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知行合一!中国电建贵州工程有限公司“大经营”走向精益化

发布日期:2019/11/8

 

 

从9月3日专题研讨会召开启动
到11月4日专项经营联合检查会阶段检视
二个月的时间
无数次大大小小的会议
一次又一次的学习宣贯
一遍又一遍的流程梳理
......
年底冲刺
公司全产业链“一体化大经营
号称项目管理人员的“武功秘籍”
正在走向精益化



理念宣贯是关键

 

       让“大经营”理念入脑入心。

 

       董事长郭玮在“一体化大经营”专题研讨会上要求,各部门从体系、流程、机制及需要改革的地方着手,梳理本部门对公司“一体化大经营”的做法及建议。同时做好宣贯和理念植入,营造时时牢记“大经营”,事事考虑“大经营”,人人参与“大经营”。促进公司经营工作得到细化,经营责任得到落实,经营管理工作得到更大的提质增效。

 

 

       “一体化大经营”不是某个部门几项管理措施的改变,而是公司上下每一个部门、每一个人都必须转变观念,共同推进经营管理思路变革的整体性系统性工作,是公司转型升级、深入推进混合所有制改革的必然要求。近期,公司召开董事长办公会、三季度经营活动分析例会、重大项目经营风险专题分析会对“一体化大经营”作了深入研讨;公司领导深入项目调研提出指导意见,各部门、事业部、项目部积极响应以不同形式进行专题学习,深刻理解“一体化大经营”内涵。

 

 

       10月29日,郭玮在第二期项目经理培训班宣贯“大经营”理念,强调把成本、战略、风险、管理、安全、质量、工期等要素压实到项目部,在项目执行中培养一批懂投资、运营、管理、施工的全面的项目经理。

 

 

       9月4日,公司党委副书记、董事、总经理陈万勋到宣力风电项目总承包部调研期间,宣贯公司的“大经营”管理理念,对宣力风电项目总承包部的经营管理工作提出更新、更高的要求。

 

 

       9月20、23日,公司副总经理余豪分别到乌克兰148兆瓦光伏项目、白俄罗斯130兆瓦光伏项目调研,宣贯公司大经营、大责任成本、大管理的理念。

 

 

       9月6日,EP中心召开学习宣贯公司“一体化大经营”会议,针对性展开深入讨论,充分调动经营思维,深入思考如何抓好“大责任成本”、“大管控”,实现责任成本全覆盖。

 

       9月5日,综合能源事业部召开学习宣贯会议,在研究讨论中修正项目经理“重施工、轻经营”的观念,固化项目经理是核心的“一体化大经营”理念,做到权责对等、失职问责。

 

 

体系建设愈加规范

 

       “大经营”见成效,体系建设是保障。

 

       公司结合“一体化大经营,一项目一策划一考核”经营原则,制定出台《成本管理手册》,列出相关成本管理体系主要程序文件清单,厘清成本管理体系管理条款和职能分配表,明确成本管理体系管理网络图和成本管理体系组织机构图,将成本管理贯穿于公司所有的生产经营活动之中,规范公司总部管理、市场开发、项目出售、项目履约EPCOF各环节全过程的成本管理和控制,“大经营”正在实现由理念到体系的蝶变。

 

 

 

 

巡检,推动执行

 

       “体系”落地,推动执行是关键。

 

       10月21日开始,由公司党委副书记、纪委书记陈泽霜任组长,经营部、物资部、商务金融中心、EP中心等部门组成的联合检查组陆续到新能源事业部、智慧能源事业部、综合能源事业部等开展经营联合检查,拉开以推动全产业链“一体化大经营”为主线的专项检查活动。通过检查梳理和总结,检查组从三方面督促推动全产业链一体化大经营工作:

 

 

       多线并进创效益:商务金融中心从市场跟踪、项目融资、尽职调查等项目启动条件的审查;项目出售内部支撑条件和外在需求的相互制约;经管部和物资部从合同签订、分包采购、施工组织、履约协调等,对市场开拓、项目履约、建成出售三条主线进行全方面系统资源整合与分析,形成全产业链的统筹经营管理模式。

 

       多点发力提效能:加强经营指标考核,个人绩效考核,构建全员目标成本管控体系,实现可控成本与个人利益挂钩。充分发挥经营部门的职能作用,拓展延伸经营管理“触角”,优化经营结构、规范经营行为、形成全员参与的“一体化大经营”格局。

 

       多措并举降成本:结合对公司重大经营风险项目的扭亏减亏整治,规范经营行为、通过对经营数据深入分析和现场管理,查找存在问题,制定整改措施,优化施方案,减少费用投入,合理压缩管理费用。

 

 

       随着全产业链“一体化大经营”理念的不断深入,公司经营管控更加精益化,为项目启动提供必备条件,确保“EPC+F”项目高效执行。

 

 

来源:中国电建集团贵州工程有限公司

 

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