时不我待!巨化集团全面数字化提升实现“弯道超车”
发布日期：2021/12/8
作为世界氟氯化工领先企业，巨化集团通过智能制造+智慧管理双线驱动，以精良装备、未来工厂、数字化产业、企业大脑四大核心领域推动数字化改革，从传统石化企业转型成为一个以APC为核心的智能制造+ERP为核心的智慧管理双能力数字石化基地。为推进数字化改革与业务创新融合发展，走出了一条国有企业数字化建设投入与产出良性循环的路子。
“通过零手动操作，我们的DCS岗位从操作员真正变成了监控员。现在，我们的每一套装置由过去需要4名员工，减少到只需要一名员工，而且这个员工也不用对装置进行操作，只是对装置进行监控。”在介绍集团数字化转型成效时，巨化集团副总经理王晓宇介绍说，数字化改革帮助集团解放出了更多的生产力，让更多的员工成为思考者、创造者，不断地将员工的智慧聚集在运营管理当中。
事实上，实现装置零手动操作仅仅是巨化集团数字化改革成效的一个方面。目前，巨化集团带动了集团的全面数字化转型，不仅以“零手动”数字孪生打造了未来工厂的核心，而且在生产及质量领域、销售领域、供应链领域、财务领域、投资运营领域实现了全面的数字化提升。作为一家老牌的全国特大型化工联合企业，巨化集团牢牢把握住了数字化改革机遇，持续实施数字化改造项目，有效提升了装置经济运行能力，实现了从“一线智能化”到“运营数字化”的升级，朝着“全球氟化工知名企业”迈进。
2021年，巨化集团围绕浙江省“互联网+、生命健康、新材料”科创高地建设，全力推进绿色化发展、数字化改革、新巨化起航。巨化集团尤其高度重视数字化改革，将其视作推翻一切惯性思维，实现企业高效、安全发展的核心关键。
在巨化集团董事长周黎旸看来，通过数字化改革赋能巨化集团不仅实现了弯道超车，也由此成为中国化工行业的数字化领导者。
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助力争创世界一流企业
巨化集团前身为衢州化工厂，创建于1958年5月，2017年5月公司制改制为巨化集团有限公司，由全民所有制企业改为国有独资有限责任公司。经过63年的发展，巨化集团已经成为全国最大的氟化工先进制造业基地和浙江省最大的化工基地，化工主业涵盖氟化工、氯碱化工、石化材料、电子化学材料、精细化工等。
近年来，巨化集团以“打造受人尊重的企业”为愿景，大力发展新材料、新能源、新环保、新物贸等“四新”产业，加快推动老化工基地向数字石化基地转型，努力争创具有全球竞争力的世界一流企业。争创世界一流企业，必须加快数字化改革。巨化集团面临的业务挑战也对数字化改革提出了迫切要求。这些挑战具有很大的共性，是很多行业领域企业业务发展中面临的痛点。
“巨化集团面临挑战主要体现在三个方面，首先是现有的信息化水平很难对集团的战略发展提供有力支持，其次是集团在整体管控上也缺乏抓手和信息化手段，再有就是不断扩大的业务规模对集团的信息化能力提出了更高要求。”周黎旸表示，这些挑战不仅让巨化集团难以快速应对市场环境的变化，而且集团化管控措施和流程难以固化，存在较大的经营和管理风险。更重要的是，部门间存在信息孤岛和应用空白，无法支持流程优化和协同运营。
显然，针对巨化集团的战略目标和业务挑战，急需建设新一代数字化核心平台，打造全方位、一体化的运营管理和生产体系，为集团今后的不断发展奠定稳固的支撑基础。
据周黎旸介绍，巨化集团的数字化改革重点围绕四个方面进行，一是围绕产业大脑的建设，强化数据治理，深化数据应用，构建数据驱动下的管理管控；二是围绕未来工厂建设，构建由APC为核心系统组成的数字化车间，最大限度实现“零手动操作”；三是围绕精良装备提升，坚持高质量、少数量、无备机、精维护，推进三维数字化装置设计，最大限度解决人的不安全行为和物的不安全状态；四是围绕数字化产业建设，培育新的经济增长点。
为此，巨化集团以“流程规范化、实时监控、数据标准化、提升用户体验、业财风控一体化、支撑决策”为目标，启动了新一代数字化核心平台建设项目。
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双线联动推进数字化转型
从整体来说，巨化集团的数字化改革围绕两条主线展开，即智慧管理和智能制造双线联动。值得一提的是，巨化集团在智能制造方面起步较早，在上世纪90年代初，就部署了第一套DCS系统，进入了智能制造的起始阶段。巨化集团智能制造的第二个关键阶段是2013年至2018年，在这期间启动了覆盖43套主装置的APC系统部署。
相比于业内其他企业，巨化集团的智慧管理建设也是超前的，其在2003年就部署了SAP ERP系统。这为巨化集团的整个财务管理提供了有力支撑。在巨化集团的智慧管理建设进程中，还有一个标志性事件，即在2020年全面启动了ERP系统升级项目。通过一二期项目建设，ERP系统目前已经完全覆盖了巨化集团的下属机构，为其整体智慧管理奠定了强大的数字基础。
“巨化集团实施新一代数字化核心平台，目的就是通过顶层设计，打造集团的数字化核心，建设一个具有远瞻性的一体化经营管理平台，提升集团整体的数字感知力、运营透视力、风险管控力，逐步消除信息‘孤岛’。” 巨化集团总经理李军强调，巨化集团为此专门制定了“一二四”数字化建设总体构架。“一”是指有一套完整的信息化管控机制；“二”代表具有完善的安全体系和标准体系；“四”是指战略管控平台、经营管理平台、生产营运平台、基础支撑平台。“一二四”架构贯穿了巨化集团数字化改革的整个历程。
在实际实施过程中，巨化集团按照总体目标的要求，智能制造以APC为核心，赋能企业的提质增效，构建数字化、网络化、智能化的生产制造的新模式。智慧管理以ERP为核心，赋能企业的创新发展，构建集约化、一体化、智慧化的管理管控新格局。巨化集团基于两条主线的并线运行，在精良装备、未来工厂、企业大脑、数字化产业四大领域共同推进，打造数字化改革的整体格局，实现助力集团腾飞的远大理想。
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数字化建设赋能全业务链
为了顺利推进数字化改革项目，巨化集团在组织架构上也进行了变革，专门成立了运营——管理——产业化三位一体的数字化管理组织。同时，成立了专门从事信息技术产业化发展的信息公司，集中负责信息技术研发及产业化发展。
基于严谨的顶层设计、有序的推进，巨化集团新一代数字化核心平台建设项目取得了显著成效。
以ERP系统为核心的智慧管理系统，是巨化集团的另一个典型应用场景。基于ERP系统在从计划到生产、从订单到收款、从采购到付款、从记录到报告、从投资到运营五大业务场景的部署，巨化集团初步建立了数字核心，其业财一体化管控能力、集采供应商整合能力、客户信用管理能力、业务风险管控能力都实现了进一步的提高。同时集团资金的周转率、财务核算的准确率等也得到了大幅提升。
同时，巨化集团上线了财务机器人项目，对账机器人、查验及勾选机器人、发票校验机器人、纳税申报机器人可实现24小时不间断工作，大幅度提升工作效率及工作规范，实现可追溯率100%，可用性提高了三倍，银行对账效率和订单处理量均提升30倍以上。
这些量化的具体数据，无疑对巨化集团的数字化改革成效给出了最好的证明。不仅如此，巨化集团在数字化改革中也推进了电商物流平台、危化品物流管理平台的建设。其中危化品物流管理平台实现运输配载交易中心“集中化配载、专业化管理、市场化运作”的运行模式，解决了危化品多部门监管协调困难的问题。
在介绍数字化改革成效时，李军也特别提到了“零手动操作”改造，他表示，“零手动操作”实质上是源于提升安全水平的考量，以零失误为目标，通过精良装备、最优系统、最佳实践的匹配和组合，实现生产操作模式、生产管控模式、安全管控模式的变革，真正使员工从操作员向“监控员”转变，推进数字化车间的建设。
针对未来的数字化进程，周黎旸表示，“巨化集团的远景目标是2025年，届时希望能够建立多元数据应用分析的平台，实现智能化制造、智慧化管理和一体化协同，治理体系和治理能力能够得到全面的提升，企业大脑也能够实现高效的运营，从而实现数据支撑下的智慧决策。”
“「鼎革奖」数字化转型先锋榜”是由《哈佛商业评论》中文版、思爱普（SAP）公司联合主办，清华大学全球产业研究院作为学术支持的企业数字化转型奖项，旨在探索数字化转型优秀案例，照亮中国企业数字化转型的创新之路。自2018年创立伊始，「鼎革奖」已成功举办四届。在“2021「鼎革奖」中国数字化转型先锋榜”评选中，巨化集团有限公司荣获年度企业奖。
来源：鼎革奖案例
