"十年磨一剑" ！谢长军回顾龙源电力发展
发布日期：2019/8/26
从1999年6月到龙源电力任副总经理、2000年11月主持工作、2001年7月任总经理，到2013年4月辞去总经理职务，转任中国国电集团公司党组成员、副总经理兼任龙源电力监事会主席，我在龙源电力工作了近十四年时间。
(一)龙源电力的三个发展阶段
回顾我经历的龙源电力发展历程，大致可以分为三个阶段。
第一阶段(1993至2000年)，原始积累，平稳起步。在此期间，公司以电力技术改造为主要业务目标，先后投资组建了5个科技公司和1个海外投资公司。1994年在美国发行私募债券，投资建设江苏江阴夏港和南通天生港两座常规火电厂。1999年6月，龙源、中能、福霖三公司合并重组。1999年11月，龙源入股国电电力(600795)，拥有9.9%股份，2000年11月，参与其配股，龙源拥有的6个全资(控股)科技企业全部进入国电电力。
第二阶段(2001至2004年)，谋划转型，蓄势待发。2001年2月，龙源电力在向原国家电力公司副总经理刘振亚汇报后，确定了发展战略构想。公司抓住当时全国缺电的机遇，快速投资扩建夏港(2X125MW和2X330MW)和天生港(2X330MW)两座火电厂。同时，积极储备风电资源、人才资源和技术资源，为大规模开发风电做好准备。中能、福霖等公司逐步转型到位，建立起以新能源为服务目标的技术团队。
第三阶段(2005至2013年)，矢志风电，快速发展。从2005年开始，龙源加快风电项目开发建设，风电装机逐年增加，2008年底达到250.3万千瓦。2009年12月，实现香港主板IPO，创造多项历史第一。从2010至2012年，公司兑现上市承诺，每年新增风电装机容量200万千瓦以上，到2012年底，风电装机容量达到1054.4万千瓦，位居亚洲第一、世界第二位。实现了规模和效益同步增长的战略目标，公司业务开发蒸蒸日上，员工队伍建设蓬勃向前，公司发展达到高潮。
2013年4月以后，公司进入"第三次创业"阶段。利用前些年的资源和项目储备，到2015年底，公司累计风电装机容量达到1576.5万千瓦，实现全球第一的目标。
在这篇文章中，我主要讲第二阶段和第三阶段的情况。
(二)与时俱进完善企业战略
2001年上半年，龙源电力提出"稳定基础，两翼齐飞"，打造以风电为主的新能源发电专业开发公司的发展战略设想。
其主要思路是:以两座常规火电厂扩建和经营为发展基础，公司主业定位为大力发展以风电为主的可再生能源发电，和以服务于可再生能源开发的高科技产业。发展战略得到国家电力公司的充分肯定。按此方针，龙源电力开始了转型定位及发展规划布局和实施工作。
2001年
启动甘肃玉门、内蒙古商都、河北张家口、广东南澳风电场股权收购工作;投资组建上海风电公司;全额归还1994年在美国发行的1.1亿美元私募债券。
2002年
成立风电技术开发中心，具体负责风电技术的引进开发，组织实施国家"863"项目和国家电力公司科技项目;承担联合国开发计划署和全球环境基金组织的"中国风电场资源调查和评估"项目，在全国8个省区10个测风点进行测风和资源分析工作，结合国内其他地区风资源调查和评估，龙源电力优先于其他单位，第一手掌握全国风资源情况，获取未来风电开发资源储备主动权;筹划位于福建厦门的风机国产化制造基地建设方案，开展多轮从德国引进1.5MW风机制造技术谈判工作，后因战略调整而放弃引进;年底电力体制改革后，龙源电力整体进入中国国电集团公司，成为其全资子公司。
2003年
国电集团所拥有新疆、浙江、甘肃、辽宁等省区的风电资产，总装机14.4万千瓦，全部划入龙源电力进行管理经营;重组新疆风电资产;投资扩建内蒙古辉腾锡勒、甘肃玉门等风电场;夏港电厂2X125MW机组投产发电，夏港和天生港电厂各2X330MW机组陆续开工建设。
2004年
投资建设湖北九宫山风电场;中标世行贷款项目"福建平潭长江澳二期风电100MW开发和经营权";中标国家特许权江苏如东风电场二期150MW和吉林通榆团结风电场200MW风电开发特许权;电力行业风电技术专业标委会落户龙源。
这个阶段，我们在工作中提出"四个转变"，即
从追求企业规模扩张向追求企业规模效益转变;
从参股投资管理型向控股直接经营型转变;
从间接进入市场向直接进入市场转变;
从分散式管理模式向集团本部化运作转变。
成为全国最大风电专业开发公司的规划目标按期实现。
2005年龙源电力提出创建"国内领先、国际知名"的新能源发电企业集团。
其主要设想是:牢牢占据国内风电发展的龙头地位，通过项目开发和资本运作，进入国际资本市场，在海外可再生能源项目开发中拥有一席之地。
2005年
龙源承担中国一德国政府间技术合作项目"中德风电中心"，实施风电场职业培训计划正式启动;与美国GE风能公司建立战略合作关系，签订国内风电项目装机容量最大的设备采购合同;与西班牙GAMESA公司签署350MW风机采购合同，正在西班牙访问的时任中国国家主席胡锦涛见证签约;江苏如东特许权项目、福建平潭二期世行贷款项目、内蒙古翁牛特旗100.5兆瓦风电项目开工建设。
2006年
2月龙源风电装机容量突破50万千瓦;吉林通榆特许权项目开工建设;与河北围场县签署160万千瓦风电开发协议;与奥地利政府签署龙源第一批CDM项目减排意向性购买协议;苏州龙源白鹭风电职业培训中心正式成立;中标内蒙古巴音特许权20万千瓦项目;与西班牙GAMESA公司签署当时亚洲地区最大规模(510MW)风机采购合同。
2007年
5月公司重组改制工作正式启动;江苏如东风电特许权二期项目15万千瓦全部并网发电;9月龙源风电装机容量突破100万千瓦;温岭潮汐电站新型试验机组、东海秸秆电厂投产发电;西藏羊八井新型地热机组开工建设。
2008年
5月10日，江泽民同志视察龙源江苏如东风电场;8月龙源风电装机容量突破200万千瓦;9月9日，在香港第三届亚洲品牌盛典上，"龙源风电"获得"亚洲500最具价值品牌奖;12月吉林通榆风电特许权20.06万千瓦全部投产发电;2008年当年新增风电装机120万千瓦，风电建设进入快车道;年底累计风电装机容量达到250.3万千瓦。
2009年
5月龙源正式进军青海格尔木光伏开发;6月在西藏开发地热、光伏、风电全面启动;7月龙源改制成为股份有限公司;9月南非风电项目正式签约;10月江苏如东海上(潮间带)两台1.5MW风电机组并网发电，实现全球海上(潮间带)风电"零"的突破;11月11日，时任中共中央政治局常委、全国人大常委会委员长吴邦国同志视察龙源甘肃玉门风电场;12月10日，龙源电力在香港联交所主板上市;12月31日，龙源风电装机容量突破450万千瓦，装机规模居亚洲第一位、世界第五位，并以66%的增长率居全国之首。
这个阶段，公司按照"明确目标，集中规划，分步实施，规模经营，滚动发展"的工作思路，开发经营风电项目。并确定2009年以及未来二至三年中心任务是，实施集团化、国际化战略，追求战略领先、管理领先、技术领先和效益领先(两化四先)。具体是，第一，实施集团化战略，增强公司管控能力，调动各方面的积极性。第二，实施国际化战略，开拓国外风电市场，加强交流与合作。第三，提高战略运筹水平，追求战略领先。第四，推动企业升级，追求管理领先。第五，提高科技创新能力，追求技术领先。第六，增强可持续发展能力，追求效益领先。"两化四先"的实现是一个动态过程，需要公司上下、各方面、全方位的持续努力。
2010年龙源电力提出"把握机遇、明确方向，建设国际一流新能源上市公司"的战略目标，确保2012年风电装机进入世界前三甲。
其主要思路是，在进入国际资本市场和国内风电龙头企业的环境和条件下，加快风电发展，加大技术创新，加强企业管理，加强队伍建设。用三至五年时间，在风电装机规模、经济效益、企业管控能力、员工素质、队伍建设诸方面达到世界一流水平，成为名符其实的全球一流新能源上市公司。
2010年
2月龙源成功发行AAA级、无担保、七年固定利率企业债券，募集资金16亿元人民币;6月龙源振华海洋工程公司成立，开启国内海上风电施工装备和工程建设先河;江苏如东海上(潮间带)15万千瓦示范项目开工建设;7月时任中共中央政治局委员、国务院副总理张德江同志视察龙源玉门风电场;龙源"国家能源风电运营技术研发中心"获国家能源局授牌;9月江苏如东海上(潮间带)3.2万千瓦试验风电场全部投产发电;10月中标江苏大丰海上(潮间带)20万千瓦风电特许权项目;龙源格尔木20MW光伏电站投产发电，实现龙源光伏"零"的突破;12月西藏羊八井10MW光伏电站投产发电，实现西藏光伏"零"的突破;到年底风电装机容量达到655.6万千瓦。
2011年
5月安徽来安低风速20万千瓦风电场全部投产发电;公司启动"绿色关爰行动";7月签署收购加拿大德芙林10万千瓦风电项目(绿地项目)协议;8月参加国电集团2011年风电运检技能竞赛，囊括团体前六名和个人前20名;10月"中德风电中心"二期项目开始实施;12月龙源风电装机容量突破859.8万千瓦。
2012年
4月龙源主创的"风电开发集约化管理探索与实践"成果入选"2011年电力十大管理创新"案例;龙源荣获"全国电力行业AAA级信用企业"称号;9月龙源电力在"亚洲品牌500强"中，由上届第89位大幅上升至第47位，同时获得"中国品牌价值冠军";龙源西藏那曲高海拔试验风电场开工建设;11月龙源十大技术支持系统荣获2012年中国企业自主创新成果奖;公司荣获全国电力行业优秀企业称号;国际著名信用评级机构穆迪和标准普尔对龙源电力进行国际信用评级，最终标准普尔给予公司BBB+的企业评级，穆迪给予公司Baa3的发行人评级，评级展望均为"稳定"，其中标准普尔的BBB+的评级既是香港上市所有中国电力公司中的最高评级，也是世界可比新能源上市公司的最高评级;12月龙源电力成功完成H股配售工作;12月31日，龙源风电装机容量突破1000万千瓦，达到1054.4万千瓦，位居世界风电装机第二位(第一位西班牙Iberdrola，风电装机1361.9万千瓦，根据丹麦BTM咨询公司数据)。
回顾龙源电力走过的历程，我认为，风电产业符合新时代高质量发展和生态文明建设要求，符合我国能源资源实际和能源变革需要，是能源行业落实习近平总书记"四个革命、一个合作"能源安全新战略的重要内容，具有广阔的发展前景。龙源电力风电发展，主要得益于以下四点。
第一，专注风电领域。并与时俱进，分阶段调整发展战略和目标，明确风电发展规划，矢志不渝，坚定不移实施，从而逐步发展成为国内风电的龙头企业和国际知名公司。
第二，科学规划先行。坚持全国风资源详尽调查评估，确定发展规划重点，严格风电场选址，培养过硬技术队伍，全过程开展技术论证和评估，最大限度减少盲目性和开发风险。
第三，实施专业化管理。十大技术支持体系，为龙源风电大开发、大发展起到支撑和保证作用。
第四，加强安全质量全过程控制。前期开发、工程建设的安全质量控制与运营管理无缝对接，提升安全质量管理工作永无止境。
这些年，龙源电力取得了以下主要成绩:
成功登陆国际资本市场;实现全国风电开发布局，保持国内风电领跑者地位;经济效益持续快速增长;发电装备水平国内领先;海上风电引领全国;海外风电市场取得突破;技术支撑体系更加完善;品牌建设成效显著;新能源多元化格局初步形成;高素质员工队伍保持稳定。
简而言之，龙源电力发展的体会是"五个坚持"。
坚持高质量发展，是公司保持正确发展方向的首要前提;坚持战略引领，是公司保持领先发展规模的重要措施;坚持精细化管理，是公司保持突出经营业绩的重要基础;坚持务实创新，是公司保持竞争优势的核心手段;坚持以人为本，是公司人才队伍不断发展状大和质量提升的力量源泉。
(三)顺应国家可再生能源发展潮流
龙源电力伴随中国风电产业的发展而成长，离不开国家可再生能源发展政策的保驾护航。
国家特许权招标促进风电规模化、产业化发展。
国家从2003年开始，连续五年组织风电特许权招标，10万千瓦规模以上的风电项目通过特许权方式进行建设和运营。五年间，全国共有15个项目340万千瓦由特许权招标确定。
2004年第二批特许权项目招标中，龙源成功中标江苏如东(二期)15万千瓦项目。该项目于2007年全部投产发电，成为全国投产的首座大型特许权风电项目，时任国家发改委副主任张国宝同志亲自出席了项目的竣工投产仪式。吉林通榆特许权、内蒙古巴音特许权、河北承德等多座10万千瓦以上大型风电场相继开工建设。风电开发逐步由"游击队"向"正规军"转变，加快了规模化、产业化的进程。
《可再生能源法》开启了可再生能源发展的春天。
2006年1月1日，我国正式颁布实施《可再生能源法》，确立了可再生能源的法律地位、基本制度和政策框架，明确了可再生能源发电全额收购制度(2009年修订完善为全额保障性收购制度)。随后费用分摊、税收优惠、分类阶梯标杆电价等制度和政策相继出台，形成了较为完善的可再生能源法律政策体系，对风电产业的崛起和可持续健康发展起到了关键指导作用。
借助法律和政策的东风，我国风电产业步入快速增长期。根据国家能源局公布的数据，截至2018年底，全国风电并网装机容量达到1.84亿千瓦，是2005年底的144倍。风电发电量占全国发电量比重也从2010年的1%提升至2018年的5.2%。
在此期间，龙源风电发展驶入快车道。风电装机容量从2006年的58.7万千瓦增加至2012年的1054.4万千瓦。截至2018年底，龙源风电装机容量达1891.9万千瓦，占全国风电总装机的10.3%，2018年风电发电量395.42亿千瓦时，占全国风电发电量的10.8%。
2008年，国家发改委、国家能源局提出在内蒙古、新疆、甘肃、河北、江苏和吉林建设6个千万千瓦级风电基地的目标，进一步加快了风电规模化发展速度。截至2018年底，内蒙古、新疆、甘肃、河北、山东、江苏、宁夏、山西、辽宁、云南10个地区风电装机容量超过或接近千万千瓦。
国家电网公司跨区外送清洁能源通道建设加快，促进了大基地、大规模风电的快速发展，在一定程度上，解决了风电的消纳和送出问题。
龙源电力出于战略考虑，早在2004年，就提出规划建设内蒙古、新疆、甘肃、河北、东北和东南沿海六大百万千瓦风电基地，以推动龙源风电开发进入快速发展阶段。截至2012年底，龙源在上述六大风电基地，共建成风电场905.68万千瓦，占公司全部风电装机的85.9%。截至2018年底，龙源在上述六大风电基地共建成风电场1314.49万千瓦，占公司全部风电装机的69.5%。
国产风机制造产业异军突起，风电开发商的支持和配合功不可没。
我国自主开发风机技术起步较晚，到1999年底，国产机组只有29台，0.84万千瓦，装机容量仅占全国风电装机的3.2%，平均单机容量不足300千瓦，风电市场长期被国外企业垄断。
经过多年的探索实践，进入21世纪，国内风机设备制造产业，终于完成了由风机整机进口到关键部件进口，再到关键部件自主研发的快速升级过程。2006年以后，华锐、金风、联合动力、远景、明阳等一大批本土风机制造企业迅速崛起壮大。陆地风机1.5MW、2MW、2.5MW、3MW，高塔筒、低风速、大叶片等先进技术不断涌现，推动了风电产业又快又好发展。2018年，全国新增风电装机容量2114万千瓦，90%以上是由本土风机制造企业提供的主机设备。
龙源积极助推风机国产化、本地化。
2005年6月，在国家发改委的大力支持下，龙源与金风科技合作开展新疆、甘肃60万千瓦风机国产化示范项目，以推动金风科技1.5MW风机技术的快速成熟，并尽早在国内市场推广使用。此前，龙源已在新疆达坂城风电场安装了5台金风科技1.5MW直驱式风机样机，并进行了两年多的试验运行。龙源后来陆续在内蒙古巴音、黑龙江抚远等地大量使用金风1.5MW风机。双方建立起长远良好的业务合作关系，并共同站在行业发展制高点，取得共赢。
2009年4月，龙源与远景能源合作，在福建东山大帽山上开发试验高风速、抗台型1.5MW机组。此前，福建沿海由于地处台风区，还没有一台国产风机用于福建岛屿风电场。远景能源33台1.5MW风机实现了安全平稳运行。2010年以后国产风机陆续进入福建，经受台风的考验。
2009年6月，龙源与明阳、联合动力、远景、上海电气、海装、三一重工、金风、华锐等8家风机制造企业合作，在江苏如东海上(潮间带)风电场进行海上风机样机试验。
2010年5月，龙源与远景能源、联合动力在安徽来安试验开发低风速风电场(设计风速5.7米/秒)，2011年5月，远景能源99台1.5MW低风速风机和联合动力33台1.5MW低风速风机全部投产发电，开创了全国低风速地区风电开发的先河。
2011年5月，龙源与联合动力在山西规划建设30万千瓦整装试验风电场，至2015年9月全部投产，整个风电场建成装机容量29.85万千瓦，安装联合动力UP82、UP86、UP97型风机199台，使其成为龙源使用联合动力风机最多的示范风电场。
2012年7月，龙源与海装(5MW)、明阳(6MW)、东汽(5MW)、远景(4MW)等在江苏如东风电场，进行海上大型风电机组试验，取得初步效果。后来龙源在江苏如东地区建成100多万千瓦海上或潮间带风电场，使用远景4MW、金风2.5MW(5MW)、上海电气4MW等机组，目前看运行效果良好。
2012年9月，龙源与联合动力合作，建设西藏那曲高海拔(平均海拔4600米)试验风电场。安装5台联合动力1.5MW风机，项目于2013年11月投产发电。
综上所述，龙源积极扶持国产风机的技术创新和技术进步，产品质量性能得到不断完善，龙源由最初使用国产风机不足20%，到2012年使用国产风机已达到90%以上。龙源风电规模化发展，带动了国产风机的产业化发展。作为中国风电的龙头企业，负起了应有的责任，发挥了应有的作用。
转型升级，开拓新的发展领域。
2010年以后，为应对愈演愈烈的限电形势，龙源在全国率先提出"上山、下海、低风速"的转型发展战略。风电项目开始向中、东、南部地区转移，"十二五"以来，内陆低风速地区和高海拔山区逐渐成为风电开发的主战场。保障了风电开发规模和项目效益的同步增长。据不完全统计，从2010年至2013年，龙源已由"三北地区"深度开发，逐步转移至中、东、南部地区。2013年以后，中、东、南部地区的项目开发数量已超过"三北地区"，有效减少了限电带来的损失，在全国也起到了引领作用。
与此同时，海上风电突破关键施工技术瓶颈，龙源电力率先掌握了大直径单桩基础等海上风电核心施工技术，并迅速推广至整个行业，开启了海上风电规模化发展进程。
经过"十二五"的积累，"十三五"以来海上风电发展明显提速。
截至2018年底，全国海上风电装机容量达到445万千瓦，其中龙源海上风电装机容量达到139.63万千瓦。
风电建设成本持续下降，风电开发管理水平日益提升。
龙源在规模化开发过程中，土地使用、电网架设、配套设施得到了集约化利用，同时得益于风机制造企业技术升级和技术进步，机组向大型化、智能化方向发展，风电建设成本持续下降，目前部分地区可降至5500至6000元/千瓦。海上风电近岸潮间带项目可控制在13000至15000元/千瓦，近海项目可控制在16000至18000元/千瓦之间。
经过多年的积累，龙源电力在前期开发、运营维护等各个环节的管理日益精细化，提高了项目开发质量和盈利能力。在风资源评估、微观选址、设备选型、经济运行和项目后评估诸方面都取得了长足的进步。在风电场的开发建设和运营维护等方面，龙源仍然引领中国风电产业的发展。
(四)龙源领导管理团队的逐步形成
2001年7月，国家电力公司正式任命我任龙源电力总经理，王光华任临时党委书记，王连生转任副总经理。王光华同志从山西省电力公司总经理任上到龙源工作，2005年1月到龄退休。
2002年2月，国家电力公司任命黄群任副总经理。黄群在公司一直分管前期开发工作。
2003年2月，中国国电集团公司聘任张源任副总经理、党委委员，2004年4月，聘任李红梅任公司总会计师、党委委员。张源在公司一直分管工程建设工作，2016年12月到龄退休。李红梅在公司一直分管财务工作，2017年5月到龄退休。
2006年1月，沈冶任副总经理。此前，他在国电宁夏石嘴山发电公司任总经理。在公司分管安全生产工作。2008年7月，调国电长源发展股份有限公司任总经理。
2006年1月，中共龙源集团党组正式成立。我兼第一任党组书记，王连生任副书记，黄群、张源、沈冶、李红梅任党组成员。这时班子成员，经过近五年调整，达到6人。
2006年11月，田世存任党组书记、副总经理，我兼任国电集团总经理助理，改任龙源电力党组副书记、不再担任党组书记职务。
2008年1月，王建庭任党组成员、纪检组长、工会主席。2009年6月，费智任党组成员、副总经理，在公司分管安全生产工作。贾楠松任公司董事会秘书(班子成员)。
2009年7月，王连生因年龄原因，改任公司巡视员、执行董事。2011年10月到龄退休。
2010年11月，黄群任党组书记、副总经理。田世存因年龄原因，改任公司巡视员， 2012年4月到龄退休。
2011年5月，何深任党组成员、纪检组长、工会主席。张宝全任党组成员、副总经理。王建庭调国电财务公司任党组成员、纪检组长、工会主席。此时，龙源电力配齐领导班子8人。
坚持党的领导，加强党的建设，建设和谐企业，提升企业软实力，是龙源电力可持续发展的坚实保障。
提升党建质量和实效。开展学习型党组织建设，建立建全基层党组织，持续加强和改进党组织的政治、思想、作风建设。落实"三重一大"集体决策制度，切实维护各级班子团结。強化担当作为，攻坚克难、砥砺奋进，不回避矛盾问题，不惧怕困难挑战，尽心尽力把企业办好，实现产业报国。这是龙源领导班子的坚持所在。
加强干部人才队伍建设。完善竞争性选人用人机制，加大领导人员交流力度，加快后备年轻干部的培养，加强员工职业生涯管理，完善企业内训师队伍，强化专业技术管理、生产岗位培训和职业技能鉴定培训，广泛开展技能竞赛。健全绩效考核和人才激励机制，在公司系统推行全员绩效管理。这些都是龙源长期坚持的基本做法。
保障和改善民生。提高“惠民工程”的力度和水平，建立工资正常增长机制，提高边远地区补贴标准，做细困难帮扶和职工送温暖工作，切实改善员工生活质量。这是企业发展的重要目标。
营造企业和谐氛围。完善职代会制度，加强民主管理，构建和谐劳动关系。弘扬企业文化，学习传承公司二十年创业文化和企业精神，把文化优势转化为公司第三次创业的强大支撑，促使广大员工更加奋发有为。这是龙源推进可持续发展的精神支柱。
加强新闻宣传和品牌建设。在公司系统建立一支精干的通讯员队伍，完善宣传工作制度，提高新闻策划能力，维护公司在新能源领域的良好品牌形象。这是龙源品牌建设的重要法宝。
(五)企业文化与社会责任
龙源一直将"诚信、敬业、高效、创新"作为企业精神，提倡"家园·舞台·梦"的企业发展愿景，传承"开发绿色能源，造福子孙后代"的企业使命。公司成立初期，龙源人的精神驱动力，来自于创业者的信念和担当。
经过三个公司重组和电力体制改革之后，龙源进入蓬勃发展时期，开始进行大规模风电开发，在全国进行风电基地布局，并在早期"家园文化"的基础上，形成了富有自身特色的"龙源之道"文化。龙源快速发展的业绩，得到了国际资本市场的高度认可，2009年在香港成功上市，成为"中国新能源第一股"。这个时期，龙源人奔赴各地，上山下海。有些人去西藏、青海高海拔地区，开发项目坚守十数载，有些人告别妻子和幼小子女，在内蒙古高原一干就是五、六年，有些人"南下"开辟新战场，有些人驻守边疆……。由此锻炼出了一支敢打硬仗、善于创新、担当作为、作风踏实、廉洁自律的干部员工队伍。党的建设工作和企业生产经营共抓共进。"领先"、"敢拼"、"坚守"的理念和规则，形成了龙源人新的精神底色和行为习惯。专心公司业务，专心本职工作，不"东张西望"，已成为龙源人的品行和担当。
2013年1月，龙源电力迎来了20岁生日。在公司成立20周年新闻发布会上，我列举了一串数字:截至2012年12月31日，龙源风电装机容量达到1054.4万千瓦，位居亚洲第一、世界第二位。2001年至2012年十一年间，公司资产总额增长了81倍，达到1008亿元，净资产增长了33倍，达到383亿元，利润总额增长了82倍，2012年达到40亿元。"十一五"期间，龙源风电装机容量平均以每年76.2%的速度增长，创造了中国风电发展的"龙源速度"。这个时候，我们提出了龙源电力继境外融资、登陆香港H股之后的"第三次创业"概念。结合发展实际，龙源的企业文化理念也进一步充实和完善。龙源电力以"奉献清洁能源、建设美丽中国"作为企业使命，全体员工以"勇于担当、创新有为"作为个人奋斗目标。
龙源电力始终坚守可持续发展战略，大力发展可再生能源，在2012年之前就已形成涵盖风能、太阳能、生物质能、潮汐能、地热能在内的门类齐全的新能源发电产业体系，是国内可再生能源发电种类最多的企业。这些年又得到发扬光大。截至目前，已累计为社会输送清洁电力超过2300亿千瓦时，为推动供给侧结构性改革和生态文明建设做出了积极贡献。
积极参与社会公益事业，履行企业公民责任，主动参与地方经济、社会、文化建设，努力实现企业与社会和谐发展。龙源积极开展赈灾救危、助学助残、扶贫济困、志愿服务等社会工作，多渠道回报社会。
2011年，龙源电力发布首份社会责任报告，得到了各投资方和社会各界的较高评价。
员工是企业的主人，更是公司关爱对象。
2011年4月，龙源电力启动以"三个关爱"(关爱员工、关爱企业、关爱社会)为主题的"绿色关爰行动"计划。其中，"关爱员工"放在了这一具有里程碑意义的行动计划首要位置 。
2012，为建立事业留人、待遇留人、文化留人、情感留人的良好机制，促进企业长期和谐稳定发展，公司出台了《关爱员工行动计划实施方案》，明确在员工食堂、现场饮水、生产生活设施建设、文化体育生活、青年婚恋、困难帮扶、员工发展空间等方面为员工办12件实事。后又制定了《艰苦边远地区专项补贴办法》等九项惠民政策，包括带薪休假、建立补充医疗保险、文体娱乐工程、改善风电场生产生活条件、安全防护工程、环境改善工程等内容，建立了确保大多数员工得到实惠的长效机制。
多年来，通过推进风电场、光伏电站三小(小浴室、小食堂、小活动室)建设，建立员工互助基金、定期举办员工丰富多彩文体活动、每年举办风电运检技能竞赛等有效措施，有力推动现场员工生产生活条件的改善，营造真诚关爱、相扶相助的和谐氛围，让更多的员工感受到公司大家庭的温暖。
来源：龙源电力 作者：谢长军
