出海困局：国央企新能源的“冰河期”
发布日期：2025/11/7
引言：冰与火之歌
今天，我们将目光投向另一支舰队——中国的国央企。在国内乃至“一带一路”沿线市场，它们是无可争议的巨头，凭借雄厚的资金实力与世界顶级的工程能力，攻城略地。然而，当这支庞大的舰队驶向澳大利亚、欧洲等发达国家市场时，却仿佛驶入了风平浪静却暗流涌动的“百慕大三角”，一身武艺无处施展。这背后，究竟是怎样的结构性困境？
一、错配的“王牌”：当EPC模式遭遇“规则之墙”
国央企在海外最得心应手的模式，莫过于EPC（工程、采购、建设）总包，若项目资质优良，还能附带建设期融资，即EPC+F。这套“组合拳”在许多市场是所向披靡的“王牌”。但在澳洲这样的发达市场，这张王牌却被打散了。
工程（Engineering）：设计权旁落，沦为“规划助理”
发达市场对工程设计的合规性与法律责任要求极为严苛，设计方案必须由本地持牌工程师签署。这意味着，中方的设计院最多只能参与初步设计或早期规划，核心的设计权与随之而来的高附加值，从一开始就与自己无关。
采购（Procurement）：全球化“卷王”时代，优势不再
过去，依托国内强大的供应链和规模效应，国央企在采购上具备一定优势。但如今，全球新能源供应链高度透明，竞争激烈。对于大型项目，业主方往往倾向于亲自与主流供应商谈判，以锁定价格和产能。在“卷王时代”，单纯依靠商务关系或规模的采购优势，正在被扁平化的市场结构迅速侵蚀。
建设（Construction）：看得见，却摸不着
这或许是最让中国工程巨头们感到无力的一环。由于严格的劳工准入、强大的工会势力以及根深蒂固的本地分包体系，国央企几乎没有可能亲自组织施工团队。管理本地工程公司？文化、法律、标准的巨大差异，让有效的管理成为纸上谈兵。
如此一来，EPC被“肢解”得支离破碎。即便国央企退而求其次，担当“总包商”的角色，将工程分包给当地公司，也要凭空多出至少3%的管理费。在度电成本精确到小数点后三位的今天，这3%的成本，足以让项目在竞标阶段就失去竞争力。
二、隐形的壁垒：比资质更难逾越的“软性挑战”
如果说资质和合规是摆在明面上的“硬门槛”，那么水面之下的“软性挑战”，才是真正让国央-企步履维艰的深层原因。
信任与安全的地缘政治背景
能源是国家的关键基础设施。在当前的地缘政治环境下，发达国家对有政府背景的外国企业，特别是国央企的投资审查日益严格。这种“不信任”是系统性的，它超越了单纯的商业逻辑，让业主方在选择合作伙伴时，不得不考虑政治风险，哪怕国央企的报价再诱人。
“强龙”难适应的“地头蛇”生态
发达市场的商业生态，是一个由法律、合同、工会、社区、环保组织、政府等多方利益相关者共同构成的复杂网络。“关系”和“资金”在这里并非万能钥匙，取而代之的是漫长的沟通、透明的流程和对本地规则的绝对尊重。习惯了在国内市场“集中力量办大事”的国央企，往往难以适应这种高度分散且制衡的商业环境。
三、战略反思：在夹缝中探寻求存之路
面对“规则之墙”与“隐形壁垒”，国央企是否还有突围的可能？过去，行业曾探讨过两条看似合理的转型路径：一是通过股权投资，变“承包商”为“业主方”；二是通过深度本地化，融入当地生态。然而，正如一线实践所揭示的，这两条路对于传统的工程类国央企而言，都布满了荆棘。
股权投资之路的“此路不通”
转向股权投资的尝试，结果往往不尽理想。一方面，直接收购或控股当地能源资产，会立即触发发达国家更为严苛、更具政治色彩的国家安全审查，其面临的阻力远超工程承包。另一方面，从“建设方”到“资产运营方”的跨越，需要的是截然不同的市场洞察、风险管理与本地运营能力。这对于习惯了项目制思维、以工程建设为核心基因的国央企而言，是一场艰巨的“自我革命”，失败的案例远多于成功。
深度本地化模式的“基因错配”
同样，深度本地化模式也面临着根本性的“水土不服”。此模式对于拥有核心技术或产品的公司或许奏效，但对于工程类公司，其核心优势在于国内那套成熟的、成体系的、大规模的工程组织与成本控制能力。一旦完全“本地化”，就意味着必须放弃这套赖以生存的核心体系，摇身一变成为一家由中方控股的“本地小公司”。在与根基深厚的本土工程巨头竞争时，它不仅无法发挥母公司的规模优势，反而会背上跨国管理的沉重包袱，高不成低不就。
那么，真正的出路在哪里？或许在于一次更为精准的角色再定位：从大包大揽的“总包商”，退一步，聚焦为产业链上不可或缺的“核心供应商”与“技术赋能者”。
真正存在机会的领域——电力高端设备制造与技术服务。无论是代表世界领先水平的特高压输变电设备，还是精密的智能电网解决方案、高效储能单元等，中国的技术与产品已然具备了强大的全球竞争力。这条路径之所以可行，在于：
交易性质清晰，规避核心壁垒： 它本质上是一种产品或技术的贸易，而非深度的资产或劳务捆绑。这能最大程度地规避敏感的投资审查与无法逾越的劳工壁垒。
精准发挥优势，扬长避短： 它不再试图用自己的“短板”（本地化工程管理）去碰撞对方的“长板”，而是将竞争聚焦于自身最擅长的领域——强大的高端制造业基础和快速的技术迭代能力。
重塑合作模式，变竞争为共生： 在这个新角色下，国央企不再是本地EPC公司的直接竞争者，而是可以为其提供关键设备和核心解决方案的“技术合作伙伴”。通过将自身优势“嵌入”而非“颠覆”当地产业链，从而将潜在的对手，转变为共生共荣的客户与伙伴。
最后：退一步，海阔天空
国央企新能源“出海”在发达市场遭遇的困境，并非单纯的能力问题，而是模式与环境的结构性错配。昔日赖以成功的“屠龙之术”，在新的商业文明与政治规则中失去了用武之地。
实践证明，试图通过资本或管理模式进行“整体复制”的道路已然走不通。唯一的突围方向，或许是进行一次深刻的“战略收缩”——放弃成为“掌控者”的执念，回归到“赋能者”的本分。
通过聚焦高端制造与技术输出，国央企不仅能在夹缝中找到生存空间，更有可能在全球能源转型的大棋局中，扮演一个更为专业、更受尊重、也更具可持续性的关键角色。这条路或许不够宏大，但却足够坚实。
来源：Kirkwood investement Review
