新奥集团总裁王子铮一行赴浙江调研泛能业务
发布日期：2018/5/14
为什么要做泛能业务？什么是泛能本质？我们的泛能业务该怎样推进？
5月8日-10日，集团总裁王子铮到浙江区域就泛能业务发展和管理重构 (iCome)落地情况进行调研，集团CIO毛新生、集团CFO蒋承宏、常务副总裁张瑾、集团CMO陈丹青陪同调研。
一、必须举全集团之力发展泛能业务
王子铮总表示，发展泛能业务是新奥基于发展需求、生存需求的必然选择，关乎新奥的未来。
当前阶段，国家天然气市场“放开两头，管住中间”的改革不断深入，随着一系列国家及地方层面的行业政策、干预措施的落地，比如对于天然气分销企业的限制收益率、取消接驳费用、引入竞争对手等行为，导致常规管道燃气业务发展面临着天花板，发展机遇受阻。
面对新环境和新形势，新奥必须转变传统的经营思维，由供给侧深入到用户用能侧，基于用户真实需求提供多品类能源服务。从业态上，要突破销售单一品类能源的市场需求限制，以多元化的能源布局增强风险承担的能力。从经营上，要基于对用户的更加了解，满足用户高品质、多品类的用户需求，获取更高价值和更大收益。为此，新奥从十年前即开始谋划布局，长沙黄花机场、盐城亭湖医院等一系列项目的落地，从多联供到分布式能源再到泛能，新奥正在极力推动从生产侧的燃气管道设施投资，走向用能侧的综合能源设施投资；从燃气分销商到综合能源服务商的重大转变。
因此，泛能业务是新奥要举全力发展的战略性业务，是新奥集团未来发展的唯一路径，新奥发展泛能业务的初衷和决心不会改变。我们要正确认识泛能业务的意义和价值，既不能畏首畏尾，更不能因为当前人员能力和组织协同上的一点小问题而因噎废食，要本着实事求是的原则，从政策、技术、客户需求等方面深入思考，推进泛能业务的大发展。
二、正确理解和认识泛能项目投资反思会的意义
近期通过在上海、山东的调研，看到了泛能项目落地中的很多问题。不是战略的问题、不是业务方向的问题，而是由于太多人忘记了泛能业务的起点和终点，基于错误的目标，急功近利，竭泽而渔；基于错误的方法，浪费投资、耽误窗口期，为了做项目而做项目，出现了许多错误的投资和错误的项目。
召开泛能项目投资反思会，旨在查漏补缺，形成共识，更好推进泛能业务开展，而非追责问责和终止业务。
通过反思会，我们清醒的认识到，当前自身能力上还存在巨大偏差，还远远不能支撑泛能理念的落地。包括新奥能源作为甲方在甄别项目、遴选乙方、编制准确可研报告、投资分析决策、项目运营管理等方面，以及泛能科技作为乙方在技术方案设计、设备选型和供应商管理在内的建设交付等方面。
通过反思会，我们也更加深刻的知道，当前阶段仍然是唯绩效导向，基于对政策、市场、客户需求的盲目乐观，设定了激进的业绩指标，为了完成业绩指标而大干快上。我们应该更加实事求是的看待今天的政策环境、边界条件落地的可行性、项目投资的节奏、客户的实际需求，以及包括储能、生物质、光伏等分布式能源设备的技术水平和商业化成熟度，从而制定出更加合理的战略目标，更加准确的可研报告。
三、以“拿好项目，做好项目”为原则推进泛能业务发展
当前，泛能业务的战略目标不是非气指标，而是“拿好项目”和“做好项目”。
1、抢先“拿好项目”。什么是“好”项目？我们要进一步加强对于“好”项目的甄别标准，不要被“泛能”二字束缚手脚。一切靠近用户侧，因地制宜最高效满足用户的用能需求、确保持续收益的项目都属于泛能的范畴。绝不能为了达到所谓的泛入泛出而不考虑项目实际和投资收益，盲目的叠加上马光伏、地热等内容，导致为了分布而分布，为了泛能而泛能。要重点聚焦有负荷、或是分步推进有明确负荷预期的国家级、省级园区，增量配电网园区等，争取抢先“拿到”项目。
什么叫“拿到”？项目框架签约不是“拿到”，而是要真正做到诸如获得能源规划或热源点规划批复；与县级以上政府机构签订能源排他性经营协议；与各级政府签订合作协议，且取得发改委立项；与园区一级开发商成立合资公司，且合资方将能源基础设施建设运营权放到合资公司里等。
2、正确“做好项目”。首先，要增强“做好项目”的能力。聚焦项目的全生命周期管理，依托新奥能源和泛能科技的业务与团队合并，切实培育和提升新奥能源作为投资商和运营商的甲方能力，包括但不限于筛选项目、编制可研报告、投资分析决策、筛选规划设计方案、甄别和管理优秀供应商、项目运营管理等。
其次，要合理规划项目推进的节奏，采取分步实施、分步投资的策略。本着实事求是的原则，准确研判对于政策的走向、分布式能源的技术发展水平、经济指标的合理性、边界条件的落地等内容，结合长远的战略落地的诉求，正确把握投资的节奏，绝不能盲目的大干快上，要根据每个阶段的政策实际、技术实际、需求实际，采取分步实施、分步投资的方式，在抢占窗口期的同时，切实减少投资的风险。
四、要把余杭项目打造成泛能业务标杆
1、在项目选择上，余杭经济技术开发区泛能网项目，面向成熟的国家级工业园区，负荷稳定，具备气电冷热用能需求，属于天生丽质的泛能项目，为全集团抢先“拿好项目”树立了榜样。
2、在项目介入上，余杭项目不是盲目的大干快上，而是根据用户用能需求和政策落地实际情况，以蒸汽管网服务为切入，满足原供热区块热力供应，获取整个园区的能源排他性经营协议，而后采取分步实施，分步投资的策略，基于点状，逐步挖掘和满足存量及增量用户在电、冷等多品类能源方面的用能需求，形成区域微热网和微电网，为正确“做好项目”进行了示范。
3、在团队的组建和能力培养上，在技术型项目经理的带领下，组成了高效且完整的甲方团队，基于项目的全生命周期管理，从可研编制、建设交付、项目运营管理等方面，实践和打造出能够筛选技术方案、甄别乙方、高效运营的甲方能力。
4、余杭开发区作为成熟园区，有成熟的业态和稳定的负荷，余杭项目前期在设备互联、数据接入和系统建设已经打下了良好基础，可以作为泛能网络平台与泛能站业务相互融合的样板工程，基于业务场景，以智慧运维为切入，打磨出功能完善、用户体验优异的泛能网络平台产品。
5、管理重构的核心是建立新型事业合伙人关系。作为天生丽质、人人有合伙意愿的项目，余杭项目应作为管理重构试点，基于业务场景去梳理事业合伙和项目合伙机制在泛能场景的落地细则，真正把项目的责、权关系理顺。
来源：新奥人
