3年资产超百亿！水发能源 从“生力军”华丽转身“主力军”
发布日期：2020/11/11
在山东国企队伍之中，水发集团是独特的存在，白手起家却在10年间打造出千亿资产，被贴上“水发速度”的标签。水发能源作为水发集团在新能源板块布局的主要企业，成长速度同样惊人。
2017年7月，水发集团的一级权属公司水发能源集团有限公司正式成立。作为一家专注于清洁能源的国有企业，成立3年来，水发能源成功并购上市公司兴业太阳能，控股盾安节能，建设一大批综合能源项目，构建形成清洁能源、绿色建筑、新型材料三大战略新兴产业。在资本市场，一系列精准到位的操作，使得水发能源在细分行业声名鹊起。
“成立之初，水发能源全年营收排在集团一级权属公司的后几名吧……”水发集团总经理助理，水发能源集团有限公司党委书记、董事长兼总经理郑清涛回忆起3年前的往事时对记者说道。然而，从水发集团的“生力军”到“主力军”，水发能源实现华丽转身仅用了3年时间，便成为水发集团33家一级权属公司资产总额的“前三甲”。截至2020年6月底，水发能源的总资产已达153.93亿元，营收为26.33亿元，成为构成“水发速度”不可或缺的重要力量。
压力山大！13个月成功并购港股上市公司
“并购兴业太阳能让我们和水发集团党委承受了巨大压力。”提及这段往事时，郑清涛的情绪有些激动，沉默了许久才缓缓道来。
资产证券化是国企改革发展的必经之路。传统国企通过参控股上市公司，不仅可以解决企业发展的融资难题，对于企业的市场规范化运作更是提升巨大。兴业太阳能原是一家香港主板上市公司，专注于光伏建筑一体化及太阳能产品相关业务。2018年下半年，兴业太阳能经营陷入困境，其1.6亿美元优先票据未能如期偿付，造成付款违约并触发另2.6亿美元优先票据和9.3亿人民币可转债的交叉违约。对企业来讲，资金链断裂如同人呼吸没有氧气，随时要灭亡。
外行看热闹，内行看门道。对水发能源来讲，兴业太阳能的主营业务完全契合水发能源的战略规划，但兴业太阳能作为一家债务违约公司，负面消息早已铺天盖地。“当时，我们面对着各种各样反对的声音，来自社会上的、集团内部的、有些甚至传到上级主管部门那里，并购工作一度陷入瘫痪。”郑清涛讲述起那段令他终生难忘的时光。一方面，负面声音不断，压力层层叠加；另一方面，并购港股上市公司程序繁琐，水发能源要和时间赛跑。一旦兴业太阳能的债权所有人提起诉讼，这家公司就面临着停牌风险，企业倒闭更是顷刻间的事情。
“那段时间，每天都在高压下超负荷工作，通宵达旦更是成为家常便饭。”对内，郑清涛千叮咛万嘱咐并购小组，严格按照规范流程，做好尽职调查，尤其在法务、财务、审计、技术、市场方面务必完善。据工作人员介绍，并购兴业太阳能这件事儿，光装订成册的材料就有1万多册，放在一起的高度有十几米高。对外，由水发集团主要领导成立的工作小组要向省国资委相关处室每周汇报，向省发改委、省商务厅等相关部门按时递交报批材料。
就这样，实地考察、面谈高管、专家调查、前景判断……近乎瘫痪的并购工作一点点恢复生机，水发集团主要领导顶住压力，逢山开路遇水搭桥。终于，对兴业太阳能的并购于2019年11月底提前完成，兴业太阳能也更名为水发兴业能源。这次并购不仅在香港资本市场并购重组案例中用时最短，同时也成为国资国企并购境外上市公司效率最高的案例。
“虽然这家公司遭遇债务危机，但公司核心高管没有一人提出主动辞职，这家公司的凝聚力和向心力与水发文化不谋而合。”郑清涛向记者介绍。据Wind数据显示，今年上半年，水发兴业能源经营情况扭亏为盈，实现营收19.88亿元，同比上涨72.53%；净利润2.18亿元，同比上涨146.49%。
在谈及如何化解兴业太阳能的债务危机时，郑清涛也表示，为水发兴业能源制定了3年规划。2019年帮助兴业太阳能渡过债务危机，恢复并保持业务持续稳定发展；2020年定位公司业务发展的稳步增长期，围绕打造清洁能源产业的核心竞争优势、绿色建筑产业的差异化竞争优势、智慧制造（新材料）产业的技术引领优势，深耕国内市场；2021年为公司的快速发展期，完全有信心实现最初既定的目标。
聚焦清洁能源 抢抓未来机遇
据国家统计局发布数据显示，2019年，全年能源消费总量48.6亿吨标准煤，煤炭消费量占能源消费总量的57.7%，比上年下降1.5个百分点；天然气、水电、核电、风电等清洁能源消费量占能源消费总量的23.4%，上升1.3个百分点。在全球气候变化、能源转型的大背景下，发展可再生能源已成共识，能源结构正在向更清洁、更低碳的新能源转型，未来清洁能源会占主要地位。
“其实，现在清洁能源发展的重任是落在光伏和风电身上，氢能源作为新兴的战略能源，还需要进一步的发展。”郑清涛表达了自己对于清洁能源的看法，以山东为例，年平均发电量为13亿度，每年可节约标准煤35.8万吨、减少碳排放101万吨，按照平均上网竞价0.45元/KWh测算，每年能带来5.85亿元的收入。
目前，水发能源投资建设的威宁龙场180MW光伏项目是国内前十、贵州省最大单体地面光伏电站。正在建设的日喀则市桑珠孜区50MW光伏电站是西藏自治区最大的光伏储能示范项目。
水发能源不仅在光伏和风电方面初显成效，还提前布局氢能产业。氢能是继光伏、太阳能之后又一种清洁能源品种，在日本、韩国和欧洲一些国家已经取得长足发展和广泛应用，现在国内正处于快速发展和培育阶段。发展氢能可以有效解决风电、光伏大规模发展带来的不稳定因素，平滑新能源发电出力。
谈及进军氢能，水发能源的优势所在时，郑清涛坦言，进军氢能产业与水发能源大力发展低碳清洁能源的战略方向一致。发展氢能可以将现有的光伏、风电、水电等产业与氢能有机耦合，协同发展。同时，凭借多年研发经验，水发能源拥有出色的专业人才可与之匹配。在政策方面，氢能产业还是山东省近年来大力推进的战略性产业。目前，水发能源已经与潍坊市、聊城市签署战略合作，开始在氢能产业进行实质性项目布局。
“当前，我们正在和一家专注于氢能源的公司探讨合作项目。”郑清涛告诉记者，根据自身的产业特点和优势，水发能源将重点研发可再生能源制氢、氢气加注、售氢、氢能终端利用等方向。
创新注入灵魂 激发企业内生动力
“领袖和跟风者的区别就在于创新。”这是乔布斯说过的一句名言。对企业发展来讲，亦是如此。“星团式”管理模式就是水发集团在企业管理模式上的创新体现，这也是水发和其它国企的最大区别。
“老国企人员薪资待遇层级明确，但水发则不同。”郑清涛举例向记者解释何为“星团式”管理。以水发能源为例，26家子公司一把手的待遇是不固定的，只有在当年任务完成后，大家统一排名，将第一名的业绩当做标准，往后的企业一把手薪资逐步递减来计算，平时大家只拿基本工资。正是因为这样的“星团式”管理才让水发旗下每一家子公司都能迸发出最大潜力。每个人都不知道自己年末能拿到多少钱，所以大家只能努力地工作。
制度是约束员工的基本手段，理念才是内化于心外化于行的利器。薪酬体系的市场化竞争在推行过程中也遇到过阻力，有些人来国企就是奔着“养老”来的，但大多数人还是赞同这种做法。对于那些极个别反对的声音，水发能源采取调岗、再学习等措施进行调控。
“在水发，创新是注入灵魂的。”郑清涛坦言，在项目的并购选择中，水发还创新开展“风险抵押金”制度。通俗来讲，权力下放到子公司手中，但对于项目的投资，项目的高管也需要投入相应的抵押金跟随，确保每个项目都是行之有效，最大可能减少失误。
水发能源不仅有管理模式上的创新，更有技术平台的创新。水发能源积极与主管部门、科研院所、行业协会、标杆企业开展“四个对接”建立合作关系，就技术开发转让、技术咨询服务、联合科研攻关、联合申报项目、人才资源共享等方面开展产学研合作。以进军氢能为例，水发能源正在和深圳市一家氢能源有限公司谈论合作事宜，引进人才，联合开展电解水制氢、储氢、用氢等方面的技术攻关。
能源是工业的粮食。山东又是能源消费和制造业大省，但由于山东资源禀赋以及传统产业结构等原因，传统能源消费占比很高，“多煤、少油、缺气”的现状在山东依旧存在。解决好省内能源消费结构不平衡的现象，不仅是主管部门需要考虑的事情，更是山东国企的应尽职责。
人民有需要，国企必担当。在本次采访最后，郑清涛表示，水发能源作为咱山东的新国企，要立足家乡能源变革大势，充分利用滨州、东营、德州、临沂等地的风、光、土地等自然资源优势及区位优势，建立清洁能源供应基地，缓解省内清洁能源紧张的态势，为全省新旧动能转换贡献水发力量。
来源：大众网·海报 记者：原壮
