从造电梯到造飞机！西子董事长王水福：以卓越绩效模式引领企业管理提升
发布日期：2022/5/7
王水福
西子联合控股有限公司董事长
封面人物
2021年，西子联合控股有限公司（以下简称西子）旗下的西子势必锐航空入选空客“挑战者供应商”，成为中国地区连续两年唯一获此殊荣的企业。而“挑战者供应商”在空客众多供应商类别中，属于金字塔顶端的企业。西子作为一家造电梯起家的民营企业，能成功进军航空制造这样的高端领域并获此荣誉，必有值得探究的过人之处。于是，西子董事长王水福成了本刊记者的采访对象。
01.世界一流航空公司在质量上喜欢 “小题大作”
记者：据说在创办西子的早期，您对质量的重视是在客户的抱怨中形成的，从此以后您就成了“质量长跑运动员”。能不能谈一谈作为“质量长跑运动员”的感悟？
王水福：我们当时的质量意识是倒逼出来的，特别是做电梯，那时电梯主要是继电器控制的，震动和噪音比较大，故障特别多。有一次把一个孕妇关在电梯里，她家人怒气冲冲找我们投诉。那是20世纪80年代初发生的事，后来孕妇和其家人虽然原谅了我们，但这件事仍对我震动很大，总感到难以接受。后来我就在想，我们既然要做电梯就要做好，要以产品质量捍卫我们的尊严。所以从那时起，我们就确立了“要么质量，要么关门”的质量理念。为了使产品质量更稳定可靠，1997年我们开始与世界知名电梯制造商美国奥的斯合资，在奥的斯帮助下，西子在质量控制方面上了新台阶。
2000年，西子发布《21世纪质量宣言》，确立了“质量管理是第一管理”理念，从2009年开始，我每年的新春致辞都把质量当成核心主题，打造“年年都是质量年”的质量文化。从2012年起，公司每年举办奥林匹克技能大赛，至今已连续举办十届，带动上万人次岗位练兵，并与激励机制挂钩，有效调动了生产一线员工岗位成才的积极性。2020年开始，西子推进“人人都是质量绿带”的质量带级体系，西子质量绿带覆盖率达到93.32%。
思想决定行动，行动决定成果。西子完成了从造电梯到为空客、波音、庞巴迪、中国商飞等世界一流航空企业提供航空部件的跨越。当然，西子造航空产品也是希望用航空的质量理念来制造电梯、锅炉等产品，使西子的产品走向世界。
记者：西子从造电梯到长年为世界一流航空企业提供产品与服务是一大跨越。与这些企业合作，也是西子对标世界一流的机会。这种对标给西子带来了哪些提升？
王水福：做航空产品是风险特别大的事情，但其实航空质量管理说简单也简单，就是标准怎么写，员工就怎么做。比如工艺要求用3个钻头钻孔，员工就严格按照要求做。而以前，如果没有人看着，有的员工为图省事就用2个钻头钻孔，虽然缩短了时间，但给产品造成的裂缝等损伤是看不出来的。而世界一流航空企业会要求员工严格按图纸、按工艺、按标准操作，并养成习惯，严禁投机取巧行为。这样才能保证每次做出来的产品质量是一样的。西子现在还生产核电产品，它的质量要求更是“万万无一失”。
西子跟这些优秀企业合作的一个好处，就是他们会经常来抽查督促企业的质量工作，而且喜欢“小题大作”，遇到小问题就开会，给大家敲响警钟，促使员工养成了一丝不苟、精益求精的工作习惯，对质量始终心存敬畏。西子还引入了波音“掩盖错误就是犯罪”的质量理念，该理念在西子已深入人心；同时还对标学习了空客的工匠性格人才认定和培养机制，这是他们积累了上百年的经验。
西子航空生产基地
02.以卓越绩效模式引领管理提升
记者：您个人于2021年荣获“中国质量奖提名奖”，评奖机构授予西子这一高门槛的奖项，是对你们贯彻《卓越绩效评价准则》 （简称《准则》）所取得成效的肯定。西子是如何贯彻《准则》的？
王水福：我以“政府质量奖”创奖工作为抓手，倒逼内部质量提升与企业管理进步。目前西子旗下有三家企业获得“浙江省政府质量奖”，我们是用五六年的时间从“区政府质量奖”“市政府质量奖”一路走上来的。政府设立“政府质量奖”，是为了鼓励企业推行卓越绩效模式。我们把推行卓越绩效模式作为一种文化，通过《准则》引领管理提升。
企业有很多管理问题，所以我将推行卓越绩效模式作为全面提升企业整体素质的抓手。我们一方面请外部卓越绩效模式专家对西子进行指导，另一方面把这项工作纳入对公司各级经理们的KPI考核指标体系，而且这是一项很重要的指标。
通过推行卓越绩效模式，我们打造了西子管理系统 XOS （XIZI Operating System）。这个系统是西子通过长期标杆学习与高端装备制造实践总结形成的，以客户为中心的企业卓越管理系统，提供了从核心理念到实现战略目标的系统性推进路径与方法。其中，“以客户为中心”推进战略运营模块，保证方向内容正确；“以奋斗者为本”推进变革激励模块，保证组织充满活力；以“品质领先，持续改善”推进精益品质模块，保证运营优质高效，战略、激励与方法三方联动。具体运行则以16个工具为载体，合力驱动，达成高效运营、品质极致、资源节约、客户愉悦、员工满意的卓越运营，实现高质量基础上的高增长战略目标。
没有宣贯《准则》这个抓手，我有时候跟下属说的一些话他们也不理解，有了卓越绩效模式这个体系，统一大家的思想就比较容易，大家现在也特别重视它。
03.打造100个亿万富翁
记者：推行卓越绩效模式的目的，是促进组织获得持续发展和成功。西子当前确保组织持续发展和成功的主要抓手是什么？
王水福：西子要确保组织持续发展和成功，有几件事要做。
第一，继续走高端制造、创新发展之路，实现高质量基础上的高增长战略目标。
西子不能再像以前那样以量取胜，以规模取胜，比如注重对厂房、土地这些重资产的扩展，这些重资产会慢慢成为包袱。
在技术创新，尤其在清洁能源方面，西子花重金与很多大专院校、科研单位开展研发合作。今年3月，西子又跟中国科学原子能研究院建立了合作关系。西子还与很多新近留学归国人员开展技术交流与合作。
西子现已将旗下的杭州锅炉集团股份有限公司更名为西子清洁能源装备制造股份有限公司（简称西子洁能），致力于成为全球领先的清洁能源装备及解决方案供应商，并将业务链延伸至新能源投资运营。
西子洁能今后的创新方向是大力发展储能技术，包括熔盐储能、氢能储能、锂电池储能等。新能源是一个很大的市场，国际可再生能源署估测2050年全世界如果温室气体排放量实现中和，需要130万亿美元的投资。为此，西子成立了一个团队，引进了大量高端人才。2021年，西子还以控股、参股形式投资了多家企业，同时跟央企合作生产光伏产品。
第二，加强高层领导、核心团队建设，为企业持续发展和成功提供组织保证。
一是把激励机制设计好，以激发员工的潜能。这包括给他们方向和目标，提供干事创业平台和机会，成功了就把待遇提上去，有时候破格提拔。比如，有时候谁把集团某个业务单元做好了，西子就进行分拆，让其独立上市，让其负责人独立运作这一块，并给他授予相应权力、赋予相应责任、制定更高目标。
二是高管能力提升。我们一方面把高管送到中欧商学院、长江商学院、浙江大学管理学院培训；另一方面，请专家进来给管理团队做培训，特别是星期六，我们会不断请人来上课、交流。我们还请浙大老师给我们讲元宇宙，请政府官员来讲数字化管理。
三是计划打造100个亿万富翁。西子准备向千亿级目标冲击，如果没有100个亿万富翁，要做到千亿级规模是不可能的。所以我们希望公司里有人凭本事成为其中的一员。
04.我不完美，团队完美
记者：在您看来，民营企业要从百亿级向千亿级发展，必须从内部提升风险防范能力。风险管理也是《准则》对高层领导的要求。重大决策失误是最大的风险，如何防范这一风险？
王水福：浙江原来有些民营企业的发展靠老板，但企业最后衰败也是老板造成的，所谓“成也萧何，败也萧何”。之所以如此，就是因为企业没有集体决策机制，导致个人决策出现盲点与失误。
西子引进华为“铁三角”管理模式，是打造集体决策机制的一种形式。过去，西子对外承揽业务只派销售员出去，采用“铁三角”管理模式后，就把技术、销售、交付人员组成“铁三角”团队做对外销售，让他们一起参与同客户的谈判。这种模式有利于我方在商务谈判时集思广益，即在商务谈判阶段就把技术、销售、交付等问题都考虑到了，较好地规避了商务决策风险，也是很有战斗力的，这叫“我不完美，团队完美”。
该模式是通过聘请行业专家给我们做咨询的方式引进的，他们帮助西子从上到下统一思想，这很重要。他们已帮助西子做了三年辅导。
通过与世界一流航空企业合作，西子在质量管理理念和体系方面有了质的提升。图为公司航空产品流水线
05.不做数字化转型的企业没有前途
记者：西子将航空企业、核电企业等标杆企业的管理融为一体了，可谓博采众长。
王水福：现在时代发展太快，企业竞争严酷，如果不学习真的跟不上这个时代。特别是数字化变革，今后不管我们怎么做，技术再好，如果不进行数字化转型，公司怎么死的都不会知道。在这方面，西子在跟西门子合作，引进它的数字化管理；还跟做流程控制系统的浙江中控进行合作。
记者：在您看来，做好数字化制造，企业效益至少能提升10%以上。制造业企业数字化转型有效落地的关键是什么？
王水福：西子组建了一个做数字服务转型的团队，同时与西门子等企业合作开展这项工作。这项工作已开展两年，我们希望花三年时间完成，在这方面西门子有成熟经验。
不过有的数字化服务商只懂数字化，却不懂我们的产品技术，所以仅靠他们给企业做数字化转型是不行的。在此情况下，数字化服务商与企业应结合在一起共同解决问题。比如有一个控制系统代理商不懂电梯，而我们不懂控制系统，为了把控制系统应用在电梯控制中，该代理商派人与西子技术人员一起在西子电梯试验塔探索了一个月才解决问题。
西子正在通过工业互联网把卖到世界各地的锅炉连起来，以做好服务。原来我们卖完锅炉就不管了，现在西子希望像管电梯一样把它们管起来，为锅炉用户提供远程运维服务。目前中国应该有上百万台锅炉在运行，不管这些锅炉是西子造的还是别人造的，我们都可以通过数字化管起来，这是一个很大的后市场业务。
如果只从事锅炉制造，每年到12月份又要重新再来，这很痛苦。如果锅炉后市场业务能占锅炉利润的30%～50%，我们就轻松了。
06.做高端制造不仅仅是因为有情怀
记者：西子从制造电梯起家，现在进入了航空产业和新能源产业等赛道。这也是西子通过跨界打造第二增长曲线的案例。跨界具有一定的挑战性，你们是如何破解这一课题的？
王水福：人都是逼出来的，所以，我们想把自己“逼上梁山”。以后等我退休了，有多少钱没有意义；我在职的时候为社会做了什么事情，在一些重要领域做了什么贡献才有价值。
西子没有离开制造业，而且制造业一定要走向高端，制造业从中低端走向高端就必须跨界。有人看到民营企业也在做航空和核电产品，觉得不可思议。西子做高端制造不仅是因为有情怀，还要通过进入高端制造领域提升整个企业。西子现在招进来的博士生、研究生们也有这种进入高端领域的情怀。2022年3月，西子成立了西子零碳研究院，面向全球招聘100个研究员和100个博士生来做相关研究。企业要实现创新发展，从事高端制造，没有人才是不行的。
记者：当时跨界采取了哪些措施？
王水福：做航空产品时，空客、波音这些企业是在手把手教我们。我们主要还是想引进他们的质量管理体系，并将该体系覆盖到电梯、锅炉制造等上面来。
现在国家也希望西子做好这个标准，让其他企业学习，但我们自己首先要把这套体系梳理好，最后按照这个标准来做。作为我来讲精力有限，现在的任务是先把这个基础打好。
记者：您刚才提到全球人才招聘，但有时仅招聘人才是不够的，要掌握某项技术有时还需要收购拥有该技术的整个企业。
王水福：法国、美国做航空零部件的企业很多，我想在新冠肺炎疫情结束后去多了解这样的企业，希望有机会合作。
如果有机会参股或控股某家企业，西子将增加它的业务，并在杭州帮它做加工，然后通过他们去销售。这样我们打开市场就不要从零开始，对大家都有利。
西子将大力发展储能技术作为企业实现创新发展的新赛道，并致力于成为全球领先的清洁能源装备及解决方案提供商。图为西子建造的德令哈太阳能光热电站
07.不希望西子除了赚钱什么都没有
记者：我采访过不少企业家，发现优秀企业家的特质之一就是让不可能成为可能。在您看来，让不可能成为可能的关键是什么？
王水福：关键是看准了的事情就要坚持坚守。企业做高难度、高质量的产品往往有一个坚持的过程。以前，很多人认为西子做航空和核电产品是不可能成功的，其实我们做这类产品的目的不在于赚多少钱，也不是为做而做，而是希望通过做这类产品掌握标准和要求，掌握先进的质量管理体系。我不希望西子除了赚钱什么都没有，所以希望把这个体系留下来，这是我们进入高端制造领域的执念。包括光热储能电站也一样，很多人说光热储能电站技术投资回报率不高，但西子当初进入这个行业，是因为这是一个巨大的市场，西子可从自己使用做起。当然，国家在新能源政策上对这一块还有待进一步突破。但西子不可能等政策突破了再来做这件事，到时黄花菜都凉了。
记者：无论从国家“双碳”目标，还是维护国家能源安全角度看，发展新能源都是大势所趋。
王水福：这次俄乌战争给我们在能源安全问题上再次提了一个醒，这意味着各种和新能源相关的产品都会有机会。
中国的特高压是世界独创的，解决了西电东输的问题，但万一出了事情，则会造成大面积停电。所以，分布式能源还是有生存空间的，这对我们来说是机会。西子2021年11月建成了西子航空零碳工厂，现在正在建设一座零碳工业园区，这是一个化纤印染产业园。我们了解到，国家规定这个行业2023年实现“碳达峰”，就是排碳只能下降，不能再提升。西子可能会在杭州亚运会开幕之前完成该项目。
西子的余热锅炉一直在为中国的节能减排事业作贡献，以前讲节能减排，但西子现在是在做零碳，这是进一步转型。我们要把零碳园区做好，还要向零碳工厂迈进，比如零碳电厂、零碳水泥厂、零碳塑料厂等。当然，西子不会去生产水泥、塑料等，而是为这些厂家提供碳减排的相关装备和解决方案。
记者：你们正在招公司成立100周年庆典的主持人，现在离这个节点还有33年，可见您是一位长期价值主义者。对西子的未来发展，您有哪些思考？
王水福：西子将进一步夯实管理基础，继续走高端制造和创新发展之路，以实现高质量基础上的高增长战略目标。
一是进一步夯实管理基础。我不想在我有生之年看到自己的企业倒闭，发达国家的百年企业之所以经久不衰，靠的是一套成熟的管理体系，所以，我会想尽办法把西子的管理变成一种更加规范化、标准化的体系。西子今后要大量进人，他们的想法会不一样，但一定要认同西子的文化，这样我们才有共同语言。
二是加大合作创新力度。这主要是跟科研院所合作，也可以通过收购或参股一些公司来获得某些技术。
三是继续走专精特新之路。西子在做另一类专精特新产品——飞机和深水船只的电机。原来别的企业做这类电机的质量不过关，其用户叫西子来做，因为西子有航空、核电的质量保证体系。这项技术虽很好，需求量却很小，但我们可把该技术应用到新能源车的电机上，这叫“把做面包的技术用在蒸馒头上”。
四是继续在新能源、新装备、新服务上发力。新能源市场巨大，尤其是储能这一块，但其中有很多挑战，西子不可能什么都自己干，所以我们要参股、控股一些企业，以弥补自己的短板。西子希望成为储能技术第一股。
五是深入推进数字化转型。
六是继续走国际化道路，包括并购国外企业和人才的国际化。
来源：企业家杂志 作者：韦敏
