组织架构重塑！美的：加速第二曲线腾飞
发布日期：2025/12/19
今天，美的集团内部发布《关于集团部分组织架构调整及人事任命的决定》，宣布成立“新能源事业部”，将原工业技术事业部下新能产品公司、能源科技公司划入，同时，宣布集团执行总裁王建国兼新能源事业部总裁，这一重大举措，并非简单的架构调整，而是美的面向未来、顺势而为，加速产业升级、布局“第二增长曲线”，转型成为一家新能源、数字化科技集团。
在不同企业不同行业做陪跑教练时，经常会有人问我：企业如何做战略转型，如何做第二增长曲线布局？借美的这次战略转型、组织调整之机，我用此案例，与大家一起探讨这个问题。
01.为什么要布局“第二增长曲线”？——增长焦虑与战略必然
管理学大师查尔斯·汉迪在其经典著作《第二曲线》中提出：任何一条增长曲线都会滑过抛物线的顶点，持续增长的秘密是在第一条曲线消失之前，开启一条新的曲线。对于美的（特指上市公司SZ000333,下同）这样营收规模接近5000亿的巨型企业而言，依赖传统家电业务实现持续高增长已不现实。寻找并培育“第二曲线”，是摆脱增长瓶颈、实现基业长青的必经之路。
从2012年方洪波主政美的开始，就着手布局第二增长曲线，2016年6月以292亿元人民币收购德国KUKA作为标志性事件，并在随后通过收并购为主、自我培育为辅，分别进入高端制造、工业技术、储能、光伏、新能源、医疗等板块，接近十年后的今天，从美的2025年上半年业绩数据可见美的第二增长曲线的初步战果。
商业及工业解决方案同比增长20.8%，收入645亿元，显示B端业务发力，智能建筑科技195亿，同比增长24.2%，而真正亮眼的是新能源与工业技术业务，同比增长28.6%，收入220亿元，增速显著领先其他板块，已成为增长新引擎。新产业全年有望突破2000亿，占美的营收近40%。
正如美的集团董事长方洪波曾指出：“在时代变革中，企业最大的风险不是变化本身，而是沿用过去的逻辑做事。”新能源、工业技术、商业及工业解决方案等产业快速突破，正是美的在传统家电“第一曲线”之外，全力攀升的“第二曲线”。
02.本次调整如何服务于“第二曲线”？——架构聚焦、资源协同、研发贴近
成立新能源事业部：从“业务单元”到“战略前线”
文件明确，成立新能源事业部是“围绕集团核心增长方向，加快在新能源产业的规模化发展与能力建设”。将原本分散在工业技术事业部的“新能产品公司”“能源科技公司”整合升格，标志着新能源业务从培育期进入规模化、独立作战的新阶段。
组织设计上，新能源事业部“除两大产品公司外，不设立职能部门，充分共享集团职能资源”。这体现了集约高效原则，既赋予其战略聚焦和业务灵活性，又避免了大企业常见的机构臃肿，利用集团平台资源快速支撑业务扩张。同时，“相关研究工作由中央研究院提供全方位支持”，确保了技术底盘厚实，实现“研发与业务落地”的快速衔接。
清晰医疗赛道布局：研发与业务的深度咬合
另一关键调整是“将中央研究院下属医疗器械研究院划入美的医疗”。这一做法直指创新管理中常见的“研发出活率低”“技术与市场脱节”痛点。让研发团队直接融入业务单元，实现“研发、产品与市场的高度协同”，能极大缩短转化路径，提升创新效率。这为美的医疗这一重要潜力板块注入了强劲的研发驱动力。
人事任命：关键人才向战略要地集结
人事布局是战略落地的保障：王建国同时兼任新能源事业部总裁与美的医疗总裁。这两大板块均是美的未来核心增长引擎。由同一核心高管统领，有利于在储能、热管理、医疗设备等跨领域技术（如温控、能源管理）中寻找协同机会，也体现了集团对这两条新曲线的高度重视与资源倾斜。
吉姆·柯林斯在经典管理学著作《从优秀到卓越》中提出：先人后事是“从优秀到卓越”公司所遵循的核心法则。
在产业布局包括在收并购过程中，到底人才和经营团队从哪里来？如何快速形成经营班子，在人才密度厚度不足的公司，是最大的考验。我们在随后章节与大家分享。
03.美的“第二曲线”已初显威力：数据与战略双重验证
从2025半年报数据看，新能源与工业技术板块以28.6%的增速一骑绝尘。而在“TO B板块”的战略描述中，“新能源及工业技术”已被明确标注为“第二增长曲线势头向好”。
更值得关注的是其战略内涵。美的并非简单进入新能源赛道，而是发布了 “储能+热泵+AI”三维驱动战略，品牌升维为“美的能源”。这一定位巧妙结合了美的在电力电子、热管理、智能控制领域的传统技术优势，与光伏、储能等新兴市场结合，构建了差异化的竞争力护城河。这正印证了管理学家克莱顿·克里斯坦森的观点：“真正的颠覆性创新，往往源于对现有能力的重新组合与迁移。”
04.给企业管理的启示：如何培育自己的“第二增长曲线”？
美的的这次调整，为广大企业管理者提供了关于战略转型与组织创新的鲜活教材，我分享六条核心的启示给大家。
一是战略决心必须体现在组织架构上“第二曲线”不是口号，需要独立的组织承载、清晰的权责和专属的资源投入。美的将新能源业务升格为事业部，就是给予其更大的战略自主权和成长空间。
二是坚持集约与协同的组织智慧新业务并非要“另起炉灶、大而全”。美的新能源事业部不设职能部门，共享集团平台，中央研究院提供研发支持。这种“前哨精悍、后台强大”的模式，平衡了灵活性与规模效应，值得学习。
三是研发必须贴近战场将医疗器械研究院划归美的医疗，是“让听见炮火的人呼唤炮火”的研发体系变革。它告诉我们，面向市场的创新，研发组织必须与业务单元深度融合。
四是核心人才向未来配置。最关键的人才资源，尤其是领军人物，必须配置到代表未来的业务上。王建国的双重兼任，是集团将最优秀的将领派往最重要战场的明确信号。对于人才密度厚度不足的公司如何解决这一问题。
短期来说，一般从最强的业务单位拉出经营班子到新业务单位是最佳选择，如果跨界非常突出的，则建议从行业头部挖猎经营团队。其中，如果本公司管理和经营能力强的，建议总经理、财经、人力负责人从本公司优秀业务单位拉出，研发、技术、供应链、营销高管从行业头部品牌挖猎。
五是机制跟上非常关键。
大多数公司在发展第二增长曲线时，最大的问题，成熟业务的人不愿意到风险更大的新业务，这时候，公司必须在薪酬保障、创新机制、考核体系等方向做出创新与改变，通过机制拉通，确保老人做新业务，新人做老业务能走下去。
六是新曲线应源于核心能力的延伸美的进入新能源，其储能、热泵战略深深扎根于其在电机、压缩机、智能控制数十年的积累。寻找“第二曲线”，应从企业原有的核心能力根系中生长，而非盲目追逐风口。除非在风口行业你有禀赋的资源，优秀的经营团队，长期提供订单的战略客户。
方洪波曾言：“在美的，唯一不变的就是变。”此次组织与人事调整，是美的面对时代变化，主动打破平衡、重塑增长逻辑的又一次关键进化。它清晰地揭示：企业的持续增长，来自于在第一条曲线抵达巅峰前，就有勇气、有智慧、有组织地开启并灌溉第二条曲线。
对于所有寻求穿越周期、永续经营的企业而言，美的的实践再次强调了一个真理：伟大的企业，不仅是业务的经营者，更是自身增长曲线的塑造者与革新者。 其布局“第二曲线”过程中展现出的战略前瞻、组织弹性和资源定力，值得每一位管理者深思者借鉴。
来源：罗华刚 管理新观察
