上海电气郑建华：争做行业第一梯队
发布日期：2019/4/3
上海电气要成为国际化的公司
要成为行业第一梯队
要成为世界级企业
近日，上海电气集团党委书记、董事长郑建华接受《国有资本运营》杂志记者采访，就上海电气在深化国资国企改革进程中，加快推动人才激励机制创新的改革措施及整体目标等问题进行专题访谈。
看到问题 正视问题 解决问题
“上海电气要成为一家什么样的企业？”
2017年9月，履新的上海电气集团党委书记、董事长郑建华对集团全体干部员工描述了未来蓝图：“集团要成为国际化的公司，要成为行业第一梯队，要成为世界级企业”。
既定了目标，他清晰提出了步骤。
第一步，用1-2年时间，营业收入破千亿；
第二步，用3-5年时间，进入世界500强；
第三步，用8-10年时间，成为中国的GE和西门子，无论在技术能力、企业规模、收入效益等各方面成为世界级企业。
作为中国装备制造业的领头羊，上海电气集团所获得的成就闪亮辉煌，但亦未能躲过传统国企机制所带来的诸多弊病。
市场认为，这家曾经屡创记录的行业巨头已陷瓶颈，困难重重，难以自我突破。
但郑建华的态度显然不同，他说，“问题即机遇，看到问题、正视问题去解决问题。”
他的回应简短有力。
看上海电气 如何逆势上升
您在上海电气工作30余年，从工厂车间一直到企业集团，在工厂工作接近20年，涉及多个板块和岗位，市场评价近年上海电气业绩进展不大，产业布局亦少有创新。您认为，上海电气“老”了吗？
郑建华：
我在上海电气工作了36年，很骄傲地说，上海电气是创造过辉煌的历史，创造过一个又一个记录的非常著名的企业。
新中国能源装备产业从上海电气起步，我们制造了中国第一套6000千瓦火电机组、世界第一台双水内冷发电机、中国第一台12000吨水压机、世界第一台镜面磨床、中国第一套30万千瓦核电机组、中国第一根大型船用曲轴、中国第一套百万千瓦超超临界火电机组、世界最大万吨油压机等，是中国装备制造业的领头羊之一。也一直以来深受党和国家领导人、同行业、市场的重视。
但另一方面我们确实要面对问题，要看清楚问题所在。上海电气传统痕迹非常深，国企情结非常浓厚。“干好干坏一个样”“大锅饭”是长期存在的。因此，这么多年积累下来，发展动力不足，干部职工的压力不足，导致企业的活力不足，这也是在传统国企中普遍存在的现象。其实，归根结底是观念、思路和战略的问题。
我在集团领导班子调整以后的第一次干部大会上就表达了要彻底转变的信心和要求，上海电气有非常良好的技术基础、有巨大的行业地位和行业影响力，领导干部、科研技术骨干、普通员工都要尽到自己的责任，要对企业发展有自己的想法和思路，一定可以改变现状，突破局面。
我们看到，2018年的市场行情并不看好，上海电气却逆势上升。是什么原因？
郑建华：
上海电气应该要有一个脱胎换骨的改革。
在2018年，我们从战略上、发展思路上、体制上、机制上、产业结构布局调整上等几乎全部方面都进行了调整和重大整合。特别是在体制机制改革方面我们取得了很大进步，成效是显著的。2017年9月份的时候我们当时预计当年是800多亿元，但是到年底完成920亿元，超出了预期。
2018年，集团的营业收入、净利润、新接订单3个关键经济指标均创历史新高，这是一个里程碑年度。更重要的是，我们这些成绩的取得不包括收购兼并的业绩，全部是现有企业内生增长，2018年旗下90%企业创造了历史新高。比如环保集团收入翻一番，电站集团2017年的业绩是200亿元出头，2018年达到300余亿元。
这是非常鼓舞人心的，这也证明，“众人拾柴火焰高”，努力和不努力结果是不一样的。
一司一策 增量改革
体制机制的改变是企业发展的核心问题吗？
郑建华：
体制机制改革是核心问题。
企业的竞争表面上是产品的竞争、技术的竞争，归根到底是人的竞争和管理的竞争。而人的竞争就是积极性、能动性、主动性和创造性的竞争。机制体制改革对于上海电气来说又是一个庞大的工程。我们的业态很多，有工程、有制造、有金融；有合资有控股有参股，也有新兴产业和传统产业等。对传统体制的企业，我们采取的是“一司一策”。
实际上，市场上有很成熟的激励机制，我们是看什么样的机制能适合企业，能帮助上海电气留住人、培养人，我们都可以尝试。我们也抓住政策机会，鼓励旗下企业进入混改试点、员工持股试点等。我们现在有9家企业在内部推动改革。
了解自仪混合所有制改革试点工作
目前在传统体制企业中实施了一些什么样的改革方案？
郑建华：
我们目前比较普遍的是实施绩效、贡献与薪酬挂钩机制，将考评结果公开，有压力也有动力。
比如我们一些企业设定经营目标，在完成目标后的超额利润，企业可按照比例与经营层共享，让经营层对企业的发展有信心，2019年这种超额利润分成将在适合企业全覆盖。
我们还在旗下上市公司中实施了市场化招聘，公开招聘总经理，签订1-2年的考核目标，明确责任和义务。
最近，我们在集团总部的相关部门，比如投资部门实施人员“双轨制”，新进的一部分人是市场化招聘，薪酬比照市场同业，但压力也是对等的，这对现有员工有很强的激励和促进作用。我们也鼓励现有员工自愿脱离身份进入市场化招聘流程。
2019年我们还将在集团总部申请虚拟股权激励，对经营团队、核心骨干、技术骨干和销售骨干等关键岗位推行虚拟限制性股权激励。
在其他方面，我们越来越重视员工的参与感和知情权。我们鼓励普通员工为企业发展献计献策，开展“人人为企业发展献一计”活动，无论有没有被采纳，有没有可行性，主要是改变了员工的精神面貌，让普通员工有了建议权、对企业负责人的监督权，让普通员工共享发展成果，这是非常正面的。
但是客观地说，传统企业转型有一定风险，最大的问题是要如何处理好遗留问题。我们原则上不做减法，只是通过增量改革解决问题。慢慢完成传统企业的转型。
了解环保事业部契约化考核激励机制
对成立不久的企业或者新成立或者并购的企业呢？
郑建华：
我们的原则是，新的企业全部实施新的制度。
例如合伙制。某项没有产业基础的新的技术，不管是集团之外的其他科研院所还是民营企业，拥有新技术的团队都可以和我们产业企业实施合伙制，进行契约化考核，我们就用这样的办法把外面的技术和企业变成我们自己的企业；未来对新收购的新兴企业，我们还会与经营层签订业绩“对赌”协议，公平合理。
更有必要的，我们将推动新企业实施员工持股，比如对并购过来的企业，我们要强制对经营层、技术骨干、销售骨干等关键岗位实施捆绑，这样，互相制约，利益共享。只有好的机制，每个员工的主动性和积极性才能焕发出来。
对标世界级企业
近两年，上海电气没有规模足够大的兼并收购案，为什么？
郑建华：
我们对兼并收购比较谨慎。
我们选择的标的是：
其一，符合战略方向；
其二，主业和我们有协同，属高端装备制造业；
其三，在其所处的行业内是第一梯队；
其四，如果是国外企业，那么技术是中国市场所缺少但能形成新的市场空间的；
其五，企业本身运行健康。
符合这些条件的企业不多，因为我们希望通过战略并购完成产能转换，淘汰落后产能，进入新兴领域。比如我们的弱项是智能制造、数字化管理生产，我们的强项是硬件设备制造，那么希望能并购互补的企业，软硬结合。
事实上，我们在2018年看了很多项目，并购成功的仅有1例——天沃科技。天沃科技是上市公司，是国内排名靠前的化工装备企业，他们的新能源板块国内排名前三，我们也很好地抓住时机，以比较小的代价完成了收购。
目前新兴产业所占比重多大？
郑建华：
目前的新兴产业占比是4%，今年会提升至5%。
2018年我们提出新的思路、理念和想法，即各个业务板块都要成为行业内的第一梯队。为什么？因为中国制造业产能已严重过剩，未来必定是大浪淘沙的过程，会经历非常残酷的竞争。
上海电气的所有业务都处于高度竞争领域，实力雄厚的央企、民企、跨国企业均跻身中国市场，不进则退。我们只有成为第一梯队才能生存发展，如果业务板块负责人有信心、有思路，集团会给与资源和机制上的支持和帮助，如果在2年内没有提出新的发展思路和目标，那可能就要准备退出。
要么改革，要么淘汰，没有第三条路。
2019年上海电气的目标是什么？
郑建华：
装备制造业的市场不容乐观，尤其我们电站设备的制造市场一直在下滑。但我们2019年会持续积极进入新兴领域和市场，2021年能争取进入世界500强。我坚信上海电气能达到自己的目标。
来源：上海电气
