王玉锁：让新奥在数字时代实现新的腾飞
发布日期：2018/6/7
创业29年，近5万名员工，7700多万家庭用户，总资产、年收入双双破千亿……从天然气销售起步，到业务覆盖综合能源领域、高品质生活服务领域 ，新奥集团始终保持着稳健扎实的个性和锐意变革的勇气。
来源 | 土士学习联盟（ID：tosee-2015）
中国企业家俱乐部副理事长、新奥集团董事局主席王玉锁更是一位低调的企业家。身为管理学博士的他长期沉浸在企业经营管理的深层思考和实践中：在企业高速增长阶段，他曾打造了一套缜密高效的管理矩阵；当数字时代滚滚而来，他又敏锐地意识到，新一轮技术变革将彻底颠覆企业生产关系，并催生一种全新的企业形态！
拥抱互联网，王玉锁从四年前便开始带领新奥走上了一条自我革命之路。经济学家许小年曾三次到访新奥，他表示：企业数据化是个世界性的难题，令人惊讶的是，像新奥这样的企业在数据化方面做了长期深入的探索，不仅实现了订单、生产、服务、中后台管理、供应链等数据化的整合；还基于大数据，探索了新的管理模式。
在公开场合几乎听不到王玉锁谈数字时代的企业变革，但在5月16日土士学习联盟的课堂上，王玉锁第四次与同学们分享了他的理念和新奥的转型工具，这也是他首次系统地对外剖析新奥的战略升级、管理重构和文化再塑。本文只记录整理新奥变革的理念和框架部分，具体方法工具没有涉及。
阿里巴巴激发新奥变革
“在改革开放中成长，在互联网上腾飞。”这是2014年新奥二十五周年司庆日上，王玉锁所作的主题演讲。前一句是对过去发展的总结，后一句是面向未来的期许。最初激发王玉锁下定决心拥抱互联网的人是马云同学。2011年，他应邀在杭州参加阿里“双十一”活动，马云在和企业家朋友们一个多小时的交流里，反复提到一个词——客户资源。当时，阿里有900多万个商户，新奥也有900多万家客户，如何能像阿里一样用好这庞大的客户资源？王玉锁猛然意识到，只有互联网才能够真正将客户转化为数据资源，释放价值。
回到新奥，王玉锁提出了互联网融合的命题，但直到两年后，管理团队并没有给出太多答案；而这时，互联网发展已渐成燎原之势。2014年，原计划“退居二线”的王玉锁在司庆之日，亲自发布了新奥变革的召集令：
2015年，新奥完成了战略升级；
2016年，新奥推行了管理重构；
2017年，新奥实现了文化再塑。
驱动新奥的引擎到底是什么？
战略升级、管理重构、文化再塑，这是新奥此轮系统变革的实践顺序。第一步从战略切入，能最先缓解大家对互联网冲击产生的焦虑，最容易形成共识。第二步，当团队认可战略，开始寻找落地路径时，通过管理重构，最大限度地释放个体活力成为最佳解决方案。带着达成战略的目标做重构，新奥此轮管理变革不同于以往的上热下冷，而是首次凝聚起了上下同欲的强大合力。当外显的变革完成后，第三步，王玉锁开始推动文化再塑，数字时代的发展理念被正式植入企业基因。
由表及里地推进变革，符合认知与实践的普遍规律，但在王玉锁心中，三年的战略升级、管理重构、文化再塑只是变革的三个动作，始终共同围绕着文化升级这一件事。
在今年新奥集团的学习年会上，王玉锁面向400余名中高层，首次阐述了新奥变革的系统逻辑。他提出，文化始终是新奥发展的引擎，以新文化为统领，变革生产关系、激发个体活力，持续升级战略，新奥才能在数字时代实现新的腾飞。
新奥的新文化有两大鲜明特征，一是首次提出“新奥之道”，它将成为新奥未来基业长青的源头；二是找到了文化落地的关键——数据留痕，按照文化决定行为，行为留有印记，印记可以衡量的逻辑，文化第一次变得清晰可见。
“新奥之道是新文化的源头和根本，是新奥未来遵循的最基本逻辑。”在王玉锁看来，企业文化这个西方的“舶来品”，及其包含的使命、愿景、价值观虽然多年为我所用，但始终言不尽意；新奥按照这个框架梳理文化，总感觉缺少统领性的东西。经过持续深入思考，他发现，这个缺少的部分是“企业哲学”，也就是中国传统文化中说的“道”。
新奥提出的企业之道是源自客户、成就彼此、共创生态。
源自客户，是企业生存之本，借助互联网每个人都可以直面客户，围绕客户需求创新创值。
成就彼此，是打破传统的科层制管理，通过数据为事业伙伴赋能，让每个人都能自主决定事业发展，都能与新奥事业共创、价值共享。
共创生态，是以开放的心态，打破围墙，推动跨级、跨界、跨时空的协同，建立包含客户、合作者等在内的命运生态圈。
源自客户、成就彼此、共创生态，这三句话将是新奥未来百年始终不变的遵循。
——王玉锁
基于数字时代的文化特征、社会形态，新奥团队重新提炼了核心战略，提出企业发展使命是创建现代能源体系、提高人民生活品质，发展愿景是打造一家受人尊敬的创新型智慧企业。历经半年多的全员讨论，新奥人将执守良知、崇尚自驱、成在数据、乐于分享作为共同的价值准则。
“透过新文化，可以看到新奥变革的全景图。”王玉锁反复强调，新奥的变革之所以能够推行，大数据应用是重中之重。新奥将通过数字技术，将文化固化在规则之中，融入企业运营的方方面面。
战略：“两链两圈一平台”
2015年的战略升级，打响了新奥变革的第一枪，并直接推动了企业内部生产关系的重构。
当时，新奥的业务正沿着扩大规模、拓展生产线的传统模式稳步增长，汹涌而来的互联网既让每个人都听到了阵阵惊涛，但又似乎尚未在传统行业激起太大浪花。在这种情形下，是老老实实沿着老路走下去？还是主动变革，迎接挑战，以求再创辉煌？对于始终居安思危、求新求变的王玉锁和新奥来说，后者是毫无疑问的必然选择。
通过深入分析发展趋势，细致盘点自身实力，王玉锁逐步明确了从“两链”到“两链两圈一平台”的战略升级方向：
“两链”是贯穿下游分销、中游贸易储运和上游生产开采的完整清洁能源产业链，以及覆盖文化、健康、旅游、地产等领域的品质生活产品链。这是新奥深耕多年的积淀，它让新奥能够深刻理解两大产业、精准洞察客户需求，这是变革的基础。
“两圈一平台”中，“两圈”是清洁能源生态圈、品质生活生态圈，它们由两链升级而来，并最终支撑企业达成创建现代能源体系、提高人民生活品质的发展使命；“一平台”是产业互联网平台，这是数字时代新奥成为一家受人尊敬的创新型智慧企业的题中之义和必然选择。
在王玉锁的规划中，新战略的落地，是持续做大做强“两链”，并在构建两大生态圈的同时，打造一个产业互联网平台。“未来，两个产业链会最终融入生态，成为生态圈中的伙伴，到那时，新奥将彻底实现由‘链’到‘圈’的跃升。”
从产业链到生态圈，意味着发展速度的指数级增长，王玉锁由此吹响了企业由千亿向万亿进发的号角。他认为，聚焦新战略，新奥有两个核心能力：一是市场开拓能力，新奥有3万多名经过培训和实战的服务团队，他们直面客户，理解客户，能够在170多个城市敏锐捕捉、快速积累庞大的用户数据，这是构建生态最宝贵的资源。二是运营商能力。不论是综合能源领域还是高品质生活服务领域，都迫切需要一批基于互联网的新型运营商，新奥作为燃气运营商的多年的积累，是实现从线下运营到线上运营、从燃气运营到数据运营升级的独特优势。
战略明晰、能力强劲，实现万亿目标，新奥最迫切的需求变为最大限度地释放事业伙伴活力，管理重构呼之欲出。
赋能替代管理，数据换资源
管理重构的核心是调动每个人特别是基层员工的积极性，减少原来传统的职能部门人为的干预和效率阻碍，最终使传统科层矩阵管理的新奥彻底蜕变成一个网状的自驱组织。“我告诉大家，这次就是要把你们原来的传统观念、传统工作方式、传统利益分配方式打破。”这是王玉锁近几年在新奥内部说的最多的一句话。
管理重构有两大关键：
一是“去管理”。王玉锁提出用“理正”代替“管理”二字，新奥现在不提管理，大家讲的是赋能。传统的资源、财务、风控等职能部门已变为“赋能中心”。王玉锁以风控部门的转型为例，阐释了赋能的价值：风控工作，目的不在于事后追责而在于预先示警。就像孩子小时候学走路，父母往往会提醒他前面有坑，要小心避开，而不能等到孩子掉到坑里才去救人，这就是示警赋能的价值。
在他的变革逻辑里，未来新奥人都是携带标签、自由流动、按需聚合的自驱个体，大家共同围绕客户需求创新创值，企业通过大数据为自驱组织赋能，并把创值痕迹留在平台。因创值而分享，平台将根据每个人创造的价值自动生成分配方案；而“理正者”的价值最终将体现在规则制定和纠偏中。王玉锁希望，未来的新奥能成为一个没有绩效考核，却能高效运作的网状组织。
二是数据换资源，一切用数据说话。过去的职能管理靠人为的层层审批，效率低、风险高。未来在新奥，只有拿正确的数据才能换取资源，在资源配置中用数据识别、提示、控制风险，并通过数据、模型和算法形成人工智能，用智慧为事业伙伴赋能，最终打造核心竞争力。
“新奥的变革如果没有数字技术的支持，寸步难行。”王玉锁深知此次变革不同于以往的关键是数字时代的全新土壤，能否真正用好数字技术关系着变革成败。因此，他力主搭建一套系统固化新文化，让所有新奥人和一切工作上云、上系统，让系统成为行动的指南针，成为变革落地的助推器，为持续发展赋能！
一个资深传统企业正呈现出数字化时代强烈的企业特征：网状、高效、自驱和透明。“新奥的数字化变革实践将对传统行业和成熟型公司的数字时代变革带来启迪，它的案例颇具价值。”许小年教授说。在做企业微观实践研究几年后，向来在宏观经济领域以“悲观理性”著称的许小年教授在新奥的实践案例里开始变得兴奋和乐观。
来源：薛荻 中国企业家俱乐部
