顺势而为的创业

“从来没有哪个时代像现在一样，世界变成村庄，信息畅通无阻；也从来没有哪个时代像现在这样，创业故事不断，企业英雄辈出。”邹承慧喜欢如是定义爱康集团的诞生背景，他常说，成功或许没有标准公式，但契合时代脉搏、顺势而为的探索，总有很大机会获得命运丰厚的奖赏。

1997年，从湖南大学经济信息管理系毕业的邹承慧，顺应当时的分配政策，进入中国农业银行江阴支行信贷科工作。金饭碗虽好，但施展空间有限，2001年，他跳槽主营铝材的江阴海达集团，主动向领导请缨，代表海达从零探索当时刚刚兴起的B2B（Business-to-Business，企业对企业的电子商务）业务。

次年，邹承慧创立海达国际贸易部，任总经理。那是一段辛苦却激情燃烧的岁月，在不到两年的时间内，他马不停蹄跑了全球九十几个国家，架设起触角广布的B2B业务版图，不仅推动集团的年出口额从150万美元飙升至3000万美元，业绩居B2B国内同行业首位，更将由自己命名的海达铝制品外贸品牌做到全球同行业第十七名。在国外开拓业务期间，特别是在德国、日本这些新能源起步较早的发达国家，邹承慧首次接触到了光伏，对光伏有了初步认识，而此时光伏产业在国内尚处于萌芽状态。

邹承慧的名字渐成领域内的金字招牌，他当时最大的梦想，是带领海达赶超美国、俄罗斯等铝材大佬。创业，并不在计划之内，直到2005年，一切开始有了变化。

当年，有中国太阳能光伏产业领军人之称的施正荣，带领无锡尚德太阳能电力有限公司在美国纽交所上市，以23亿美元身家登顶中国新首富。报道铺天盖地，“光伏”这一新鲜词汇首次进入大众视野，而邹承慧也第一次意识到，原来首富并非站在神坛之上，他就在无锡，在自己家门口。更让他触动的是，他发现他所推广的铝材也是光伏相关产业链的一环，他开始更有意识地关注光伏产业，对光伏这个新兴的产业有了更深刻的认识。

机会紧随其后。正是2005年，德国、日本等地的太阳能行业蓬勃发展，日本住友商社应他们公司大客户需求，准备将电池板铝合金边框生产线转移到中国，以满足日益膨胀的供货需求。该公司最主要的大客户之一，是当时世界太阳能电池板龙头企业夏普公司。

住友商社的日方代表找到海达集团，但是海达集团的老板对此却没有兴趣，他觉得光伏铝边框的市场太小了。于是日方代表又找到了合作多年的邹承慧，开门见山地说：“我们很了解你，也看好你，你愿不愿意跟我们合作？”

尽管对创业跃跃欲试，但审慎的邹承慧没有马上接受这项提议，理由是：“第一，我没有制造与质量控制的经验；第二，我的钱不够多。”日方代表笑着说：“这些都不是问题。你没有制造经验，我派12个工程师给你；你没资本，我借100万美金给你。”“那我就试试！”邹承慧不忍心放过这个千载难逢的机会，点头应允。

2006年2月28日，天下着小雨，由邹承慧当家（个人持股51%），与日方合作创立的爱康太阳能器材有限公司举行了开业仪式。那一年，邹承慧32岁，他是团队统帅，也是团队中最年长的人。

（图：2006年2月28日，爱康太阳能器材有限公司举行开业仪式）

公司起步初期，应海达集团老板的挽留，邹承慧继续将主要精力投放在海达，并指派了一名副总经理监管爱康的生产运作。

这种隔空坐镇的模式注定不会维持太久。

2006年爱康成立当年，会计向邹承慧“报喜”说，公司盈利650万元人民币。但随后的对账出现问题，新请回的财务总监将结论改为“报丧”——公司亏损700万。

邹承慧无法接受这样的结果：“我统共才600万本金，这岂不是亏得资不抵债了！”那天晚上，他独自在宾馆开了一间客房，坐在床头哭了一个小时。问题究竟出在哪里？咂巴着泪水的滋味，他得出结论——在于自己没有亲自上阵。

第二天，邹承慧向海达老板递上辞呈。

2007年开年，他专注执掌爱康，每天凌晨五六点上班，关注行业动态，紧抓生产流程，半年后，公司扭亏持平，又过了半年，实现盈利。“那一整年，我总共赚了1500万元人民币。有人说，年轻人资历不够，难成大事。可英雄不问出身，更无关岁数，关键是我们有没有决心，有没有方法把我们的事业做好。”

随着公司各项业务陆续步入高速增长轨道，邹承慧的梦想边际也不断延伸，他决定把心中的那盘棋下得再大一点。

三次改变命运的转型

纵观爱康的发展轨迹，一个醒目的特点在于，每当整个行业陷入危机或低谷期时，爱康总能逆势而进，实现重大突破。“秘诀在于，我们总能嗅出先机，适时进行关键的战略转型。”在邹承慧看来，老板必须成为站在企业最前沿的风险管控师，唯有如此，才能带领团队不断晋级。

从铝边框制造到A股首家光伏配件上市公司

2008年，也就是爱康实现扭亏为盈后的第二年，邹承慧希望乘借当时的PE（私募股权投资）风潮，为集团引入资本助力。

雷曼兄弟公司（LEHMAN BROTHERS）闻讯赶来接洽，对方代表问道：“你想要多少钱？”邹承慧说：“我想要500万美金。”对方摇摇头说：“哦！你要的太少了！我们雷曼兄弟公司做生意，从来都是2000万美金起。你这么小的生意没意思。”邹承慧听了也跟着摇了摇头，他心里想，当时的爱康企业估值只有3.2亿人民币，自己哪能消化得了2000万美金的庞大投资？

事情就这样搁置下来。不曾想，这次会面的一周后，雷曼兄弟公司突然宣布破产倒闭。邹承慧全神贯注地看着网上的新闻，他心里没有一丝嘲讽，金融出身的他反而被一种强烈的直觉紧紧揪着。他对身边人说：“雷曼倒闭，这是个大事件，我们明天召开紧急开会。”

第二天，会议从早上一直进行到傍晚，一叶知秋，大家一致认为这是个金融危机，这个结论的得出比全球宣布金融危机早了一个月。会上，邹承慧做出了两个重要决定：其一，金融危机来了，爱康要寻找“棉被”越冬，引入强势资本助力；其二，要防范风险，对所有的跨国生意进行更细致的风险管控。

会后，爱康将原本计划引入PE的数额翻了一倍，一举拿下江苏高科技投资集团7800万人民币的投资，这也是江苏高投当年全数的PE额度。在全球经济跌入寒冬的2008年，披着这条“棉被”，爱康滚动着更大生意，从单一的太阳能铝边框转而投资布局其他太阳能配件，立志成为一站式光伏配件供应商。

最重要的是，得益于当年全速开拓的海内外市场布局，爱康的太阳能配件业务在国内外牢牢奠定了市场领先的地位。如今,其太阳能电池板铝合金边框销售量全球第一，占国际市场份额20%以上,此外光伏安装支架的业务量也位居全国首位，年产能可达4GW。

进入2009年，金融风暴势头渐弱，全球经济回暖，邹承慧又主持召开了一次重要会议。他分析说：“眼下全国有这么多资金涌来救市，今年是2009年，3年后的2012年，将迎来还本付息的高峰期。那一年，极大可能会爆发债务危机。”会上，邹承慧明确了全新的战略目标——爱康在2011年必须上市！

“这不可能。”与会者当即提出质疑。大家的顾虑其实不无道理，按一般逻辑推算，2006年成立后亏损，2007年至2009年三年盈利的爱康，面对刚刚启动的股改，几乎来不及完成2011年上市的准备动作。

然而这丝毫不能动摇邹承慧的决心。他说：“我们必须上市拿到投资，准备好足够的棉被食物储存过冬。2010年12月31日之前，我们必须把全部材料上报证监会。这是分秒必争的事，只能成功，不能失败！”

会后，爱康火速联络安永等世界一流的第三方公司合作，辅导企业进行上市导向战略规划，同时进行财务辅导、行业细分领域研究并设计募投方案。那一刻起，邹承慧带领团队开始立于上市公司的高度梳理全盘运营，这种与证券市场接轨的前瞻理念，力推爱康领先许多同行铸就起国际化企业格局。

2010年12月31日下午4点30分，爱康作为当天最后一个叩响证监会大门的企业，如期提交了申报材料。这中间的种种挑战与周折，邹承慧没有多提。2011年8月15日，爱康集团旗下江苏爱康科技股份有限公司在深圳证券交易所成功上市(股票代码：002610），成为A股首家光伏配件上市公司。

（图：2011年8月15日，爱康科技作为国内首家太阳能配件公司正式在深圳证券交易所挂牌上市）

2012年，债务危机“如约而至”。爱康在邹承慧的布控下再次化危机为转机，平顺度过了那段令许多同行举步维艰的日子。“那一年，很多公司倒闭。如果爱康没有在2011年上市，2012年我们肯定也扛不过去。”他说。

从光伏配件制造到民营电站运营龙头

手握上市后募集的8.7亿元人民币现金，邹承慧开始思忖集团的战略转型。凭借敏锐的商业嗅觉，他意识到仅仅依赖铝边框、光伏支架等太阳能配件制造，集团的业务模式过于单薄，抗风险能力有限，应该向下游进行电站投资开发。

2011年下半年，爱康收购了青海蓓翔新能源开发有限公司80％的股权，正式进军发电市场。这是集团历史上又一次至关重要的转型，作为集团开拓光伏太阳能终端应用领域的成功尝试，该次收购令爱康从“配件制造商”一举跃升成为国内第一家民营“电站投资运营商”，打开了一条全新的产业通路。

“发电是我一直想要做的事！”邹承慧脸上满是圆梦的欣慰笑意。投身光伏产业多年，他一直忧心于中国部分偏远地区的“用电难”状况，并立志为改善局面贡献一己之力。

特别是蓓翔公司所在的青海省，许多以牛羊畜牧业为生的少数民族村民，因为缺电，生活与现代都市隔着难以逾越的高墙。邹承慧记得，当地一座大山深处的小村里，几块简易的太阳能电池板，只能支持最高5瓦的照明，遇到阴雨天，整个村子都是黑的。有人好不容易买了个手机，为充电必须每隔三天驱车5公里赶到山下的村子找人帮忙，至于冰箱、电视、洗衣机这样的“耗电大户”就更加遥不可及。

“如果爱康可以深耕光伏发电产业，将更多成熟的电站系统植入这些偏远地区，不仅可以为集团带来可观的经济效益，更可以变革当地人的生活方式。”怀揣强烈的使命感，邹承慧带领集团一路在光伏电站开发领域“排兵布阵”。至2013年，爱康已成为中国最大的非公有电力企业之一，地面电站及分布式电站业务覆盖华东、华中、西南、西北、东北等区域。

 （ 图：2013年10月9日，青海省委书记骆惠宁等考察爱康青海电站）

随着集团在电站领域的持续布局，善于价值整合的邹承慧又有了新的计划。“电站不是静止存在的事物，它需要日夜不间断的运营维护。这部分工作在初期被爱康外包，但如今是时候自力更生了。同时，由于电站所辖的土地面积是固定的，在电站投入运营后，我们应努力拓展土地范围内的其它附加投资，实现增值效益最大化。”

秉持上述理念，爱康于2014年摆脱单纯的电站投资，建立起以电站为核心，兼具投资、运营及总包服务的业务集成模式，并衍生出农业种植、畜牧饲养等一系列附加产业。由此，邹承慧带领集团全面深耕太阳能光伏产业链，强化行业竞争力。

目前，爱康在全国已经持有39座太阳能发电站，累计并网约1GW，综合实力位居全国同行业第八名，民营企业前三名。 “未来两年，我们的自有电站持有量将超过3GW，并进一步拓展代运维能力，全面参与电力行业竞争，领衔A股。”邹承慧说。

从电站运营到能源综合服务商

路越走越宽，一些赚快钱的机会纷纷找上邹承慧，但他无一例外地统统拒绝了。“爱康坚决不蹚这趟浑水。”行走业界多年，他亲眼看到许多同行企业，最初也怀揣壮大光伏、改善民生的雄心壮志起家，却中途迷失于房地产、期货炒作等高额利润的召唤，最终在2008年金融危机猛烈的冲击下，大厦倾颓，全军覆没。“爱康的使命是，引领能源新生态，创享绿色新生活。未来，我们会持续放大主业规模，并致力于打造新能源产业生态圈，让光伏太阳能紧跟时代趋势，与更多产业接轨，实现共赢。”

基于此，2015年，邹承慧率领爱康启动了聚焦“能源+互联网+金融”的第三次重大战略转型，以新能源的太阳能制造和综合运营服务实力为依托，运用“互联网+”思维和“普惠金融”的商业模式，打通以太阳能为主要能源的发电端和售电端，开启能源互联网时代，成为综合能源服务商。

爱康将开启全新的商业模式，将重点投资领域定位为能源服务和金融服务，其中，能源服务包括电站EPC、运维服务、评级检测和评估、碳资产开发等业务，金融服务包括融资租赁、互联网金融、基金和资产管理等，并致力于把各金融环节打通，实现产业链条上的成本最低化。

截至2015年，爱康集团资产突破200亿元人民币,并具备中国民营企业500强入围资质。集团下辖200多家子公司，员工近5000名，在江苏、北京、青海、新疆、辽宁、日本等国内外城市均设有业务分支机构，客户遍及全球。

怀揣更高远的蓝图，平均年龄只有30岁的爱康团队，再次起航。

（图：年轻的爱康团队起航再出发）

大有可为的“能源互联时代”

美国未来学家里夫金在《第三次工业革命》中预言，在经历第一次工业革命和第二次工业革命之后，“第三次工业革命”将是互联网对能源行业带来的冲击。即把互联网技术与可再生能源相结合，在能源开采、配送和利用上从传统的集中式转变为智能化的分散式，从而将全球的电网变为能源共享网络。

当新能源遇上互联网，世界会变成什么样？在平板电脑上手指轻划，把自家屋顶多余的光伏发电通过微信卖给附近准备给电动汽车停车充电的陌生人；建筑物的能耗控制随时依据会议活动类型、人数和实时电价进行动态调整；沙漠和大海里安装的各种新能源发电设备可以通过程序由各国人民竞拍投资自由交易……在邹承慧的眼中，这样的图景不是虚幻、遥远的，而是实实在在、即将发生的，他带领的爱康正参与其中，把设想变为可能。

在邹承慧看来，爱康的第三次战略转型就是要围绕能源互联，在“能源产生”和“能源消费”上两手抓，借助智能化管理平台和互联网金融创新服务将“产生”和“消费”联通起来。

一方面，打造智能化的能源管理平台，为未来能源互联网发展奠定硬件基础。

爱康集团遍布多地的自有电站及代运维电站，已经铺成一张彼此相对独立、又聚合产能效益的“大网”。一个新的需求应运而生——有什么方法可以让管理者在总部对全盘电站的运维动态一目了然？

基于此，爱康在新能源行业率先提出建立并亲身示范了基于光伏电站的IBS系统（Intelligent building system，智能系统）改造。

“在上一轮战略转型中，爱康明确提出要开创业内领先的电站代运维管理服务，目前拥有10GW超大规模电站运维能力。”邹承慧说，如此大的业务体量，唯有依赖智能化系统方能有序开展。

“几个人，几条狗，脏了毛巾擦一擦”，这种听起来颇有调侃意味的描述，却也是对传统电站运维的真实写照。邹承慧说，基于光伏电站大多设立于远离城市中心区、光照充足的偏远地带，交通异常不便，难以支持依赖纯手工作业方式的运维人员“每天跑一个来回”，因此电力系统一旦出现任何问题，运营方注定后知后觉，维修服务也难以在第一时间响应。

为改写这种现状，爱康在“能源+互联网+金融”战略的引导下，与华为技术有限公司合作全新打造了一套可视化智能解决方案，并在爱康集团张家港总部厂区专门开辟了云端集控中心，全力打造具有爱康特色的电站营维集控系统。

“目前，爱康营维集控系统在大部分电站上已经实现数据接入， 2016年将实现集团旗下新建电站的100%联网。”在邹承慧眼中，未来的电站运维将是高效而有趣的：

在巨大的营维集控系统屏幕上，爱康遍布全球各地的每座电站都可以在全球地图上一目了然地呈现，集团所有电站的KPI指标分布四周，每个电站的实时监控画面、运行数据、发电效率、运维工作完成情况等等都尽在眼前。

爱康营维集控系统还有故障自动报警、低效工作单元判别、离散率分析等等超强功能，监控人员一旦发现电站异常状况，立即进行内部问题锁定并得出解决对策，通过集控中心调度平台快速与电站运维人员联系并指导进行现场问题处理。在此过程中利用无线方案的手持设备，总部监控专家可与现场运维互动，实现电站远程智能化运维，真正实现电站运维的可监、可控、可视、可调。

（图：位于爱康集团张家港总部电站营维集控系统，工作人员正监控爱康旗下所有电站的运行状况）

依托于智能营维集控系统高精度和高可靠的数据采集，再加上多年积淀的精确的检验检测技术、丰富的EPC经验、成熟的电站运维团队以及专业的信用评级团队，爱康在能源大数据加持下开始发力电站风险评级。

爱康评级将采用要素分析法，观察行业发展状况、把脉电站技术水平、监控项目风险因素，从而构建专业精准的电站评级框架。爱康评级的评级框架由蛛网图评分、综合等级评定和IRR价值评估三个模型组成，通过量化、系统化和多维度化风险因素，结合线上模型、在线数据和线下技术三种评估方式呈现评级结果，同时进行现金流分析，并使用压力测试检验评级结果。

邹承慧说：“将来我们会将新能源电站开发、建设、投资、运维、评级等一整套流程打包成个性化解决方案，对外输出。”

未来，爱康致力于投资全国5%的太阳能电站，成为国内最大的太阳能电站运营商，以及力推太阳能智能化的新能源互联网运营商。“如果国家政策允许配售电分离，爱康下一步的规划，还包括开发智能化的储电系统和售电系统，建立从电站开发、建设和运维管理，到储电、售电、直至互联网金融投资的一体化战略布局。目前，爱康已经就投资设立售电公司进行了公告，拟自筹资金16 亿元人民币分别在上海、青海、甘肃、内蒙古设立4家售电公司。”邹承慧说。

除能源领域的智能升级外，另一方面，爱康借力互联网金融创新服务，为能源互联网发展夯实公众基础。

邹承慧说：“现在环境问题日益严重，我呼吁全民加入到新能源产业的阵营中来。我们构建的不仅仅是一个新能源互联网的平台，我们要做的是一个完整的体系，是一个全民投资、产融结合的新生态。”

“让高大上的新能源变成睿智的屌丝。”是邹承慧为此次金融战略凝练出的核心导语。在他看来，光伏产业属资金密集型行业，其捆绑的金融属性本就很强，然而受制于行业门槛的束缚，普通公众长久以来实难参与其中。因此，拓展普惠金融才极具现实意义。2015年，爱康于上海筹建金控集团，通过各种金融创新让更多的公众参与到新能源产业。