中坚力量——回顾龙源技术开发团队的发展历程
发布日期：2020/1/14
龙源电力技术开发公司(龙源电力集团股份有限公司的前身)成立于1993年1月，其人员组成大多来自于能源部(电力部)生产管理部门。
回忆过去部里的科学技术管理工作，大致可以分为三个部分：一是科技司，分管电力行业的科技开发和科研院所管理工作；二是生产司，分管电力系统各省属电力试验研究所的电力试验、技改和技术监督工作；三是计划司，分管电力规划和电力决策等一些软科学研究工作。整个电力行业技术工作分布在不同部门和不同单位进行管理，难以形成大规模大开发格局。
龙源技术团队的初步形成
龙源电力技术开发公司的主要任务，是负责电力行业的技术改造工作。从1993年组建至1998年前后分别组建了五家技术公司。
一是龙源电力环保技术开发公司，成立于1992年，负责电力环保技术开发和工程建设管理工作，重点是火电厂脱硫、脱硝、除尘器改造和节水改造等业务。
二是龙源电气公司，由内部两个公司合并成立于1998年11月，以开发集中式抄表系统、柱上断路器、柱上开关操作机构为主。
三是龙威发电技术服务有限公司，成立于1994年，与美国西屋公司组建合资企业，中美双方各占50%股份，董事长和总经理由中外双方在四年任期内轮流担任，主要业务是对200兆瓦火电机组进行汽轮机通流部分改造。
四是龙源电力工程技术公司，成立于1995年，主要业务是火电厂过程自动化控制系统(DCS)开发和建设。
五是烟台龙源电力技术有限公司，成立于1998年12月，由雄亚(维尔京)有限公司参股25%，组成中外合资公司，民营企业入股20%，主要业务是火电厂等离子点火技术研究开发及应用，后在创业板上市。
合并重组
在龙源电力技术开发公司成立前后，能源部先后投资组建了两家兄弟企业。其一，中国福霖风能开发公司，成立于1992年，第一任总经理是朱树宏同志(曾任能源部办公厅副主任)，公司人员来自于能源部不同司局，但专业人员偏少，主要业务定位是开发风电。
公司先后投资广东南澳和内蒙古商都等少数几个小型风电场，后公司出现投资范围扩大(涉及到十几个行业，近三十多个项目)，造成投资管理失控。在1998年前后，公司接近破产边缘。但福霖公司有一个小的风电开发团队，就是这个团队，以后陆续点燃龙源风电事业的熊熊之火。他们中有杨校生、徐洪亮、韩彬、蔡兆文、刘文峰、迟岩等。
其二，中能电力科技开发公司，成立于1993年7月，人员大部分来自于能源部(电力部)科技司和京内一些科研院所，公司科研色彩浓厚，大多数人有高级技术职称。当时我是从中电联科技部计划处副处长位置上参与中能公司组建工作，后任公司总经理助理、公司副总经理等职务。
公司第一任董事长是王林老部长，第一任总经理王建忠(曾任能源部科技司副司长)，第二任总经理王汉生。时任电力部部长史大桢为公司题词，“联合电力行业科技力量，面向电力生产建设企业，活跃技术市场，推进技术进步”，阐释了中能公司的主要使命和任务。
在后来发展中，公司从小到大，业务从技术开发(氧化锌避雷器、电厂DCS)、技术贸易(变压器在线监测、工业用内窥镜、电站检修工具)，到国际技术合作(中德电力高级管理人员培训)等全面取得进展，业务蒸蒸日上。就在这个时候新的战略机遇来临。
鉴于龙源、福霖、中能三公司业务有雷同，规模都不够大，独立发展有一定困难，1999年4月，国家电力公司做出决定，龙源、中能、福霖三公司实行合并重组。
1999年6月18日，国家电力公司任命重组后龙源电力集团领导团队，朱永芃任总经理，尹炼、谢长军、崔继纯、徐凤刚任副总经理，王连生任党委副书记，王汉生任顾问。
同年6月29日，国家电力公司正式批准成立由三家公司重组而成的龙源电力集团公司，一个崭新的龙源宣告诞生。由龙源吸收合并中能和福霖，由三家人员组建“新的龙源电力集团”，中能和福霖及原龙源拥有的六家子公司成为龙源电力集团二级公司。
当时我在新公司分管技术开发业务，同时兼任中能公司董事长。并用很短时间，组织编制了《龙源电力集团公司科技产业三年发展规划》(2000年至2002年)。大家正准备为新龙源电力集团科技产业大干一场的时候，情况又发生变化。
1999年11月8日，根据国家电力公司的部署，龙源电力集团公司参股国电电力发展股份有限公司，拥有9.9%股份(十年后的2009年，龙源电力香港上市前该股份上划给了原国电集团)。2000年7月，朱永芃同志出任国电电力总经理并辞去龙源电力集团总经理职务。2000年11月，国电电力实行配股，龙源电力集团以经过评估确认的实物资产全额认购。
这些实物资产是原国家电力公司划拨给龙源电力集团的山西大同电厂部分股份和龙源拥有的六家科技公司(包括龙源环保、中能科技、烟台龙源、龙源工程、龙源电气、龙威公司)作价8400万元全部划给国电电力。此时，国家电力公司决定，我主持龙源电力集团行政工作(此时朱永芃同志还兼任龙源电力集团党委书记)。
配股国电电力后，龙源电力集团公司仅有本部、福霖和香港雄亚三个公司。如果不继续运作，恐怕连“集团公司”名称也保不住了。此后一段时间内，龙源先后与西安热工研究院、广东智光、中山明阳等企业组建了三家合资企业，以保住集团公司地位。
2001年7月，我任龙源电力集团公司总经理、王光华同志任党委书记、王连生转任副总经理。2001年，在龙源电力集团公司工作会议上，我们正式提出“稳定基础、两翼齐飞”的战略构想，在前面的文章中，我已对“八字”发展战略构想做过解释。龙源电力两座火电厂的扩建，风电场的开发建设，和以可再生能源发展为目标的高科技产业的创立，由此拉开了序幕。
打造十大技术支撑体系
龙源电力在发展的过程中，既注重风电装机规模的快速增加，也注重质量技术指标的提升。换句话讲，就是更加注重规模与效益的同步增长，更加注重可持续发展能力的提升。
在此过程中，龙源技术团队的建立、壮大和完善起到了举足轻重的作用，甚至可以说，撑起了龙源电力发展的“半壁江山”。从技术规划(技术再造)的那一天起，龙源电力就把技术目标放在了重要位置。加强科技创新顶层设计，打造十大技术支撑体系，是龙源电力规划实现全球风电装机容量第一的强大基石。这十大技术支撑体系是：
可再生能源发展研究(研发中心)；
风电前期开发技术服务(中能公司)；
风电工程咨询设计(龙源设计、新疆设计)；
风电工程及设备采购管理(中能公司)；
风电场运行监控(中能公司)；
风电厂检修及技术服务(龙源技术)；
风电场备品备件管理(龙源技术)；
清洁机制开发服务(龙源碳资产)；
风电职业技术培训(龙源白鹭、北方基地)；
风电行业公共服务平台(研发中心、风电学会)。
上述功能分别由几个专业公司和总部研发中心、风能学会承担。
1. 中能转型
2003年，龙源电力与国电电力友好协商，签署龙源电力收购中能电力科技开发公司80%股权协议，中能公司又重新回到龙源电力集团公司。
随风转身，转型发展，成为龙源风电发展不可或缺的重要技术力量。中能公司先后有张宝全、韩明、朱志成等出任总经理。2003年下半年，龙源电力作出决定，中能公司原有业务逐步收缩调整，快速进入可再生能源技术领域。主要承担风电前期开发服务，风电工程及设备招标采购，风电场运行技术开发，和风电场工程总承包等业务。
2004年，中能公司逐步进入风电前期开发技术服务领域。从2006年开始，承担龙源电力全部风电前期测风工作，他们克服各种艰难险阻，及时完成各项任务。在测风工作中不断创新，成功摸索出一整套专业风资源测量，涵盖风电场的前期勘察，测风选址，数据分析等工作方法。其自主研发的风资源数据模拟技术和风资源信息管理系统，实现了测风数据实时分析和评估。
中能公司还开发海上风资源测量、评估分析软件，填补国内许多空白。截至目前，中能公司已建成陆上和海上测风塔2000余座，服务范围涵盖全国32个省(市、区)以及南非等国家，协助龙源电力增加风资源储备容量2800万千瓦以上。
2006年，中能公司组建招标团队，承接龙源电力全部招标代理工作。规范流程，完善制度，加强标准化建设，建立评标专家库，协助龙源电力建立完善招标工作体系。经过多年积累，中能公司取得工程建设项目招标代理甲级资质和中央投资项目招标代理乙级资质。
在完成高强度和高标准招标工作的同时，还培养了一批优秀的招标专业人才和团队。2015年，根据原国电集团统一部署，龙源电力所有招标代理业务全部上划国电集团。中能公司一批招标管理专业人才，也进入龙源电力和国电集团物资采购部门。
中能公司为龙源电力风电场精细化管理提供技术支撑。利用信息化手段，成功开发安全生产监控运营中心以及监控中心移动客户端，目前已累计接入风电项目332个，风机12000余台，装机容量超过1800万千瓦。
2011年开始，中能公司自主研发风资源数值模拟系统，既可“重建历史”：实现对全球任意位置风资源要素信息的“虚拟测风”与图谱展示。又能“预测未来”：完成对各地风电场未来一至两周的风速预报进而实现风电场短期风功率预测。
2012年开始，中能公司承担龙源电力所有在建项目工程质量检查和设备监造工作。2014年取得电力工程施工乙级总承包资质，开始发展EPC业务，至今已完成六个EPC项目。
2015年开始，中能公司率先开展风电大数据建设，围绕资产全生命周期运营管理需求，搭建国内首个风电运营大数据平台。还成功研发叶片无人机智能巡检设备，开创了叶片“状态检修”运维新模式。
中能公司高度重视人才培养和队伍建设，是整个龙源系统企业文化建设较好单位。这些年，中能公司培养和选送了一大批技术管理骨干，包括张宝全、王建庭、王丽、金春姬、闫宝满、李星运、王琦、徐占、丁英龙、赵涛、殷冲、王壵，等等。
值得一提的是，2007年中能公司负责组建中能联创技术公司(龙源北京风电工程技术公司的前身)，后来因为业务需要，龙源(北京)风电工程技术公司上划龙源电力直接管理，中能公司支援了许多干部以及检修、备品备件等核心业务。
2. 福霖质变
前面曾提到，中国福霖风能开发公司进入龙源电力，进行了两大调整，一是清理整顿，解决历史遗留问题；二是放下包袱，加快转型发展。从2001年下半年开始，福霖公司将工作重点从清理整顿转移到加快转型发展上来。2002年龙源公司年度工作会议上明确，“在巩固清理整顿工作成果，保证队伍稳定的前提下，做好福霖公司的调整和转型发展工作”。
通过各个方面论证和调研，龙源电力决定：福霖公司业务转型，以打造风电工程设计咨询公司为目标，力争在两至三年内实现。在后来的发展中，碰到了许多困难和问题。在龙源电力强有力的支持下和福霖公司以徐洪亮为班长的领导班子带领下，克服一个个困难，跨越一个个险阻。
一是专业人员问题。福霖早期人员有60多人，但专业人员严重缺乏，为此，他们采取引进和外聘相结合的方式，解决人才短缺问题。先后与水利部天津勘测院、电力部北京勘测院和北京城建设计院等单位合作开展业务，先后调入孙继栋(曾任公司总工程师、总经理)、刘金全(现任公司总经理)等。同时，积极接收大学毕业生和研究生进入公司，特别是风资源人才几乎都是那些年从学校招聘的新人，而且这些年轻人经过锻炼，大都成了技术业务骨干，我在前面的文章中也提到过。
二是资质问题。承担工程咨询任务必须要有资质，内部项目也不能例外。龙源电力积极协调福霖公司与新疆风电设计研究所业务合作，使用设计研究所的资质联合承接龙源电力风电场咨询设计业务。由于历史遗留问题，福霖公司原有法律风险和债务风险无法全部化解。为规避风险，龙源决定放弃福霖公司这个牌子，重新注册成立龙源(北京)风电设计咨询有限公司(简称龙源设计公司)，福霖公司全部人员和业务平移进入。不到两年时间，龙源设计公司就获得乙级资质，2013年升为甲级资质。
三是提高人员素质和业务能力。从2005年开始，龙源设计公司开始大面积承接风电场前期工程设计咨询任务，以后逐年增加工作量和工作难度。从早期黑龙江、辽宁风电场、吉林通榆特许权项目，到后来安徽来安低风速风电场、西藏那曲高海拔风电场、南非德阿风电场等，到处都留下了他们的足迹。在2014年“6·30”奋战300天期间，为了抢时间、保电价，他们顶着巨大压力和挑战，最终圆满完成风电场投产任务，受到龙源电力的嘉奖。
截至2018年底，龙源设计公司共承接龙源电力风电场施工图设计185项，设计容量967万千瓦，升压站设计31项，风电项目预可研、可研设计453项，容量达到2715万千瓦，在龙源风电的发展历程中，充当着不可替代的角色。
有一个项目的设计，我至今记忆犹新。龙源黑龙江公司岔林河风电场设计中，龙源设计公司人员仔细查阅当地历史洪水资料，设计得出洪水水位是104.8米(海拔高程)，如按原设计机位底部高程在101米，洪水有可能进入。他们研究决定，将塔筒舱门距地面高度提升至3.5米，这种设计绝无仅有。
第二年(2013年7月)，一场洪水来袭，黑龙江省松花江中下游，位于通河县岔林河风电场一片泽国，当时洪水水位达到103.7米，因为优秀设计人员调整设计，风机塔筒免遭进水而经受住考验。
龙源设计公司从2005年以来，承接的风电场项目先后获得国家优质工程鲁班奖、国家优质工程银奖、中国电力优质工程奖等，为龙源电力高质量发展做出突出贡献。同时，龙源设计公司也为龙源电力提供了一批优秀专业技术人才。
龙源设计公司在清洁发展机制开发中也功不可没。从2005年开发第一个CDM项目，第一桶金落地，到2008年业务转给碳资产公司，他们在四年中为CDM开发做出了大量的探索和贡献。
3. 运维创新
2007年6月，中能联创风电工程技术公司(后更名为龙源(北京)风电工程技术有限公司)成立，简称龙源技术公司，为国内风电运营商成立的首家风电场运维公司，承担着龙源电力多个风电场的设备运维工作。首任总经理张宝全，副总经理夏晖、易莉等，后陆续有吴昊、路峰、吴涌、孙浩等担任过总经理，先后在伊春、赤峰、张家口、南通、莆田、玉门成立分支机构。
当时成立中能联创公司，是想实现风电场建设运营和运维任务的分离管理。实践证明，看来不是一个成功的选择，龙源技术公司运行几年后调整业务方向，从全面运维服务转移到重点检修和备品配件供应上，人员规模也大大缩小。
2007年，龙源技术公司开展设备备品备件研究替代工作，提出风电机组备品备件国产化的思路。通过自主研发、合作开发、同指标替代等多种方式，有效降低成本，缩短供货周期。开展此项工作十多年来，研发部件20余种，平抑了市场价格波动，提高了设备维护的效率。
2009年，龙源技术公司与GE公司合作，开创国内首次业主自行安装、调试风电机组的先河。先后完成黑龙江蝙蝠山、河北广发永、山西神池、内蒙古呼伦贝尔等六个项目，共计30万千瓦，打破了风机制造商的行业惯例，对后续市场定价影响很大。
2009年，龙源技术公司开发完成振动、油液两个实验室建设，并通过CAAS认证，油液实验室是国内风电企业第一家实验室。提出用油、脂监测标准，在行业内首推“按质换油”理念，齿轮箱油使用周期由传统的两至三年延长至现在的四至五年。
公司成立到现在，编制发布行业标准5项，团体标准1项，在编标准10项，取得各类知识产权、专利共计84项，在技术上遥遥领先其他同行。公司也涌现了一批专业骨干和专业技术能手，全国五一劳动奖章获得者王建国，就是一位突出的代表。
在风电运检技能竞赛中获奖
4. 设计先驱
新疆风电工程设计咨询有限公司，前身是成立于1993年的能源部新疆风电设计研究所，是国内最早从事风力发电设计、研究的专业性公司。成立之初，与新疆风力发电场两块牌子、一套人马，集风电设计、建设与运营为一体。
2003年电力体制改革后，设计研究所成为龙源电力的全资企业，2006年5月改制为新疆风电工程设计咨询有限公司，李育玲担任总经理。在此前，刘洪、魏春利等也都担任过公司主要领导。
公司拥有一支经验丰富、长期从事设计咨询工作的高素质团队，业务范围遍布于全国。公司早期项目较少，随着风电的不断发展，公司为龙源的快速发展提供了技术支持，作为龙源技术支撑体系中的一环，发挥了不可替代的重要作用。设计公司本身也得到了快速发展，同时为龙源北京设计公司的起步奠定了基础。
公司成立二十六年来，始终于与共和国风电事业同行，创造了多个辉煌的“风电行业第一”：
1994年，完成国内第一个大型风电场设计即利用丹麦政府贷款完成装机容量10.5兆瓦的风电场建设，受到时任电力部部长史大桢的签报祝贺。
1997年，完成国内首次引进66台600千瓦变桨距和12台600千瓦定浆距风电机组的风电场设计，建设规模在国内风电行业首屈一指。
2004年，完成江苏如东第二风电场100兆瓦特许权、吉林通榆风电场100兆瓦特许权项目可研，龙源电力顺利中标，两个项目扩大了龙源的影响力。
2004年，完成龙源黑龙江大菁山16.15兆瓦的风电场设计，打破了风机间距不小于3D的常规，打破了4DX8D、5DX10D排布，项目获得巨大成功，为龙源进军黑龙江风电市场奠定了基础。
2006年，公司设计的赤峰五道沟、孙家营风电场一期工程总装机100.5兆瓦，实现了当年开工、当年投产，创造多个国内第一。
2013年初，从新疆巴里坤项目开始创新风电场设计，在陕西、宁夏、广西、云南等多个项目采用不同机型混排方式，提高了风电场风能利用率，也提高了项目的回报率。
公司承担的49.3兆瓦的龙源内蒙古川井二期项目、甘肃瓜州300兆瓦自主化示范项目、河北尚义龙源风电场150兆瓦、广西六景等多个风电项目，被评为“中国电力优质工程奖”。
公司还完成电力行业标准《风力发电厂设计技术规程》，起草了龙源电力企业标准《风电场微观选址技术规定》以及《风电场基础技术规定》。先后获得了“预制装配整体式风力发电机基础”、“新型风力机基础不均匀沉降观测装置”等16项国家实用新型专利和“变电站工程量清单计算软件”等14项软件著作权授权。
截至目前，公司累计完成风电场设计项目146项，容量6308兆瓦;可研项目243项，容量15472.5兆瓦;微观选址，135项，容量5172兆瓦;资源评估，45项，容量2336兆瓦;其它专题报告28项，容量2442兆瓦。
5. 职业培训先行
2005年4月，中国与德国政府签署“中德风电中心”技术合作项目协议，龙源电力承担风电场生产运行和管理人员培训子项目。项目前后开展了第一期(2006至2010年)，第二期(2011至2014年)，历时九年，取得了双方政府满意的效果。
2006年7月，龙源电力与苏州热工研究院(中广核集团)达成协议，共同出资组建苏州龙源白鹭风电职业技术培训中心有限公司，我任第一任董事长，热工院束国刚院长任副董事长，龙源总工程师杨校生任总经理，热工院部门主任陈晓伟任副总经理。德国技术合作公司提供技术支持，并委派德国BFW风电培训中心主任Dieter先生任副总经理。培训中心成立至今吴金城、杜杰、李力怀、刘洪等先后任总经理。
培训中心成立初期，缺乏核心师资力量。龙源电力与德国技术合作公司协商，共组织五批22人次的教师或兼职教师赴德国、新加坡等国学习风电专业知识、技能，专业培训理念、方法，并邀请德国风电培训专家8人次来苏州为培训中心主管或兼职内训师进行75人次的培训。
2008年，培训中心举办《风电机组高空作业防坠落保护与救援培训师培训班》，有8名教师获得国际认可的PPE培训师资格，填补了国内空白。
培训设施建设是培训中心的关键环节，龙源所属各单位提供了大力支持。龙源浙江公司提供包括V42等5台风机主要部件；龙源吉林公司提供一台G58风机传动系统；龙源甘肃公司提供一台G58风力发电机组。在德国技术合作公司（我记得项目主任是Dubois博士，他帮助做了许多工作，他的夫人是中国人，也帮了不少忙）的支持下，历时三年由科孚德公司完成了仿真机的建设，标志着全球第一台用于风电培训的实物仿真机落户培训中心。
2006年至2010年，先后邀请德国专家来培训中心举办“风资源评估和风电场设计高级研讨会”、“风力发电机组部件运行经验和使用寿命”、“风电项目技术运行及风机优化”等技术交流与培训班8期，共有15名德国专家和中方工程技术人员240人参加上述培训交流活动。这些成功的经验，已从龙源扩展至全国各大风电企业。
在杨校生、王丽等同志的推动下，培训中心从2007年开始，举办为期三个月的风电场运行、检修技能培训班，每班20人左右。经过不断完善，这个班最后办成了精品班，得到国内外专家的好评。
2010年，在培训中心设立国内首个风电行业技能鉴定站，并逐步形成不同职级、不同等级完整风电员工培训考核体系。同时，培训中心还把培训工作推广至全球范围，先后举办了中丹、中挪、中英、世行等各种专题交流培训班。
培训中心成立13年来，培训各类学员20336人次，鉴定人数2105人次，在我国风电行业职业人员培养方面，发挥了先行者的作用。
2016年，培训中心由苏州搬迁到南通，同时变成了龙源电力的独资企业。2017年荣获中电联电力行业技能人才培训突出贡献奖。
龙源北方培训基地，由龙源黑龙江公司于2010年9月开工建设，2013年1月投入使用，位于黑龙江省伊春市内。
6. 清洁发展机制开发
2005年，福霖公司开始探索清洁发展机制开发(CDM)。2006年4月，龙源电力组建CDM办公室，设在福霖公司，正式启动CDM，龙源电力由时任副总经理黄群负责协调。2006年5月，第一批CDM项目买卖意向书签署，2007年4月，第一批CDM项目买卖协议正式签订，2007年4月，第一个CDM项目注册成功，2007年9月，第一笔CDM减排量签发成功，2007年11月，第一笔CDM收入到账。
2008年9月，龙源(北京)碳资产管理技术有限公司正式注册成立，CDM业务全面升级。龙源电力是参与CDM业务最成功的中国企业之一。2008年12月，CDM权责收入突破1亿元人民币，2011年6月突破10亿元。2011年8月，CDM注册项目突破100个，2012年11月，突破200个。2012年12月，CDM权责收入突破20亿元。截至2013年底，龙源电力CDM合同全部顺利履行完毕，累计注册CDM项目216个，签发减排量2769万吨，实现CDM收入21.7亿元人民币(另实现自愿减排量VER收入0.8亿元)，各项指标稳居业内第一位。
龙源电力CDM业务在其高峰期内曾数年占据龙源电力净利润总额的四分之一以上，对龙源电力的快速发展和香港上市都做出了巨大贡献。
龙源电力CDM业务的合作买家都是最终用户，包括奥地利政府、挪威政府、丹麦政府、法国电力、德国莱茵电力、道达尔、法国燃气苏伊士等，这是龙源电力一项相当正确的战略选择。
龙源电力CDM的成功经验，归纳起来有五个方面。一是集中的管理体制，遥遥领先同类企业的最大保障。二是精准的商务策略，只选择终端买家、放弃中介买家的正确方向。三是组建一支高度专业、能力突出、忠诚奉献的专业团队。四是建立并严格执行的严谨、规范、与国际接轨的业务操作程序。五是坚定的法律维权，严格遵守国际惯例。
CDM业务告一落段后，龙源碳资产公司依托在国际碳市场上积累的宝贵经验和历史沉淀，实现向国内碳交易业务的成功转型，并取得突出业绩，成为业内水平领先的专业碳资产公司，也是国家能源集团碳排放技术支撑单位。目前，已启动CCER项目开发80多个，位居全国前列。
王壵、李星运、魏子杰先后担任龙源碳资产公司总经理。
7. 光伏电站设计
2010年9月，成立龙源(北京)太阳能技术有限公司，与龙源碳资产公司一体化经营运作。公司先后承担了北京延庆2MWp金太阳示范工程项目，新疆吐鲁番示范小区屋顶光伏电站及微电网示范工程，西藏阿里10MWp并网光伏电站及微电网工程，龙源山西右玉1.4MWp村级光伏扶贫电站项目，山西右玉县28.18MWp村级光伏扶贫电站项目，龙源格尔木20MWp光伏项目跟踪及监控系统工程等。
龙源太阳能公司对于龙源电力光伏业务发展提供了强有力的技术支撑。但由于原国电集团战略调整，公司基本放弃光伏项目的开发，处于无用武之地的被动局面。
8. 发展研究
龙源总部设有可再生能源研发中心，主要负责国家级和原国电集团大型科技项目的协调和执行工作。承担国家能源风电运营技术研发(实验)中心项目执行管理任务，同时还负责公司承接的国际合作项目执行工作。中国电机工程学会风力与潮汐发电专委会也挂靠在龙源电力可再生能源研发中心。中心还承担大量的政策调研和技术项目论证等工作，为龙源电力发展决策提供技术支撑。
龙源技术团队的深远作用
近20年来，龙源技术团队从小到大，从大到强，为龙源电力快速高质量发展，特别是2009年在香港上市做出了巨大贡献。概括起来主要有五个方面：
第一，龙源技术团队及时准确调研国内外风电市场变化、技术动态和发展趋势，为龙源电力战略决策提供了参考依据。
第二，龙源技术团队组织各方面的精英，特别是一批青年群体，在公司前期风电项目开发和风电场建设中，克服各种困难，做出积极贡献。
第三，龙源技术团队具有超前的技术和管理思维，能把国内外比较先进的管理模式和发展动态，在公司内广泛推广传播，并付诸实施。
第五，龙源技术团队的发展壮大，促进了龙源电力的发展壮大，并为龙源电力的发展壮大提供了人才和技术支撑。
龙源技术团队在整个龙源发展过程中的历史地位和作用，是不可低估的。他们以有限的资源，为龙源电力的发展创造了无限的价值。也再次证明了创新是第一动力，人才是第一资源。
